公司销售人员主要通过拜访项目的开发商或业主、建筑设计院，以完整技术解决方案、安装和售后服务，获得客户采购订单后，再按订单生产。每单金额大，销售时间长，一般需要6个月甚至更长的时间完成一单销售。　　

　　公司创始人李董是由大学教授下海的企业家，创业初期凭着技术上的优势和市场几乎没有什么竞争，发展很快。那时李董研发、生产与销售一把抓，销售人员也不多。随着企业越做越大，销售队伍也日益壮大，但销售却没有同比例的增长，项目成功率还比过去大大减低了。　　

　　李董最大的困惑还在于：公司无法准确地掌握某个销售员正在跟踪的某个项目的动态、销售进度和异常情况，换句话说：销售员从开始接触某项目起一直到六个月后成功签单或不成功，这段时间对公司来说是处于管理失控或半失控状态，按照李董的说法就是进入了“黑匣子”。销售是否成功就全靠销售员的职业操守和个人能力了，销售不成功，浪费了大量时间和金钱不说，销售人员也失去了在其它项目上的销售机会。 　　

　　最近公司销售部丢了一个三百万的大单更使李董大为胸闷。事情经过是这样的：半年前，李董公司的销售人员小张从省设计院的工程师那里得知：温州附近的一个县级市要上一个五星级的酒店项目，很有可能采用这种节能环保型工业锅炉。李董公司的产品质量和性能要高于国内其它竞争对手、价格也比同类进口产品有优势，同时公司的地理位置所带来的人脉关系和售后安装服务的优势，也是竞争对手所无法比拟的。虽然这个项目还不能说是一块嘴边的肉，但小张认为该项目操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴给予支持。为此李董还专门抽调精干的技术骨干充实销售部的力量，并亲自挂帅抓这个项目。　　

　　随后的几个月李董不断从销售部和销售人员处得到该项目的反馈信息，看起来项目进展得颇为顺利，在提交初步方案、技术交流、方案最终确认等技术层面的沟通过程中，客户均表示满意。在与客户有关经办人员的沟通方面，李董也应销售部的要求在费用上予以大力支持。虽然工作繁忙，李董在这个项目上也还花了不少的时间，除每周参加销售的例会外，后期也亲自出马进行高层拜访，同时动用了不少上层关系前去打招呼。　　

　　就是这个公司上上下下每个人认为很有希望的项目，在化了大量的人力和物力，在招标投标的最后一分钟被告知出局了，中标的竟是李董在几个月内从没有听销售人员提起过的苏南的一个企业，最让李董感到无法接受的是，除了听说这家企业价格有优势外，销售部竟没有一个人能够明确的告诉他：这个项目我们到底输在何处？　　

　　公司的销售体系已经是到了非改不可的地步，李董萌发了寻求外脑帮助的念头，趁着这次到上海出差的机会，李董慕名来到了上海某咨询公司寻求解决的方法。　　

　　这是采用销售人员一对一销售方式，以直销方式获得项目销售订单的公司普遍存在的问题。其实李董目前公司需要做的就是：根据客户采购流程建立一套有效的管理体系，我们称之为“项目销售的流程管理”，它为项目销售提供了一个过程管理的工具，能很好地解决李董所说的项目销售“黑匣子”现象，它也可以保证项目销售产出与销售活动的付出成正比例；向销售管理层提供尽可能早的预警；向销售队伍提供系统的管理业务的方法；客观评估销售机会提升成功率等等。　　

　　工业品的项目采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点，最重要的是客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤：1）内部需求 — 购买决策过程的起点，由内、外部的刺激引起；2）收集信息 — 客户对供应商进行初步调查筛选、和洽谈；3）制定采购指标4）评估比较 — 招标、投标、客户进行评标；5）购买承诺 — 客户定标；6）安装实施。　　

　　客户没有完成上一个流程，决不会进入下一个流程。而厂家需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1）开发阶段 — 收集客户信息和评估2）销售进入阶段 — 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系3）提案阶段 — 影响客户采购标准，阻截竞争对手 4）招标、投标阶段5）商务谈判阶段6）工程实施阶段。 

　　“项目销售流程的管理”的实质所在就是：通过客户开发、销售进入、提案、招投标、商务谈判和工程实施六个阶段的依次推进过程管理和每个阶段关键节点的控制，以达到客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，推进客户关系；及早发现销售活动中所出现的异常现象，最终成功拿单的目的。　　

　　何谓“项目销售流程管理”中的关键节点和关键节点的控制。用通俗的话讲就是：在销售流程六个阶段中的每个阶段，寻找出影响整个项目销售向前发展的关键因素或里程碑式的事件，我们称为其关键节点，比如：商务谈判阶段的双方合同的签订就是一关键点。如果没有完成或到达设定的关键节点，销售进程是无法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段项目成功的概率将大大地降低。　　

　　销售流程六个阶段是随着客户采购的六个流程而循序渐进的向前推进的过程，销售流程六个阶段缺失任何一个阶段或没有达到阶段内的关键节点，都将影响项目销售的成功率。所以项目销售愈早进入，成功的概率愈大；比如：销售人员是从招投标阶段才进入项目的，成功希望就不大了，那就要仔细考虑投入和产出比了，不宜纠缠太深。　　　

　　经过一个多月的调研和访谈，在掌握大量行业数据的基础上，咨询公司为李董公司制定了一套“项目销售流程管理”体系，明确销售各阶段工作内容和关键节点，制定严明的管理纪律，要求所有销售人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。　

　　一）开发阶段的工作内容和关键节点 　　

　　工作内容：潜在客户或项目的寻找、筛选和评估。　　

　　不是所有项目都是销售机会，有些项目有资金的风险，有些项目很小不值得跟进和投资，也有些项目的技术要求你的产品无法达到。所以首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。评估通过，准备进入下一销售阶段；没有通过，考虑放弃。　　

　　关键节点：掌握准确的项目信息、对潜在客户进行评估和筛选　　

　　二） 销售进入阶段的工作内容和关键节点：　　

　　工作内容：理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系 　　

　　通过销售人员的拜访，了解客户内部采购的组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使用者保持良好关系。培养支持者比避免反对者。 　　

　　关键节点：关键人和暗中支持者　　

　　三）提案阶段的工作内容和关键节点 　　

　　工作内容：影响或参与制定客户采购标准　　

　　销售人员通过有效的询问,了解客户的需求，你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准；或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对你的产品有利。将能有效地阻截竞争对手，对随后的招投标阶段工作将是十分有利的。　　

　　关键节点：客户采购标准　　

　　四) 招投标阶段的工作内容和关键节点　　　

　　工作内容：招标会前：领取标书和准备标准招投标文件和招标应答书；招标会现场：公司资质及文件演示；商务发言陈述；产品实物模板演示；回答评委提问。如果发现客户的购买指标确实对自己不利，可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。　　

　　关键节点：投标或议标　　

　　五）商务谈判阶段的工作内和关键节点 　　

　　工作内容：略　　

　　关键节点：合同审批和合同签订；　　

　　六）工程实施阶段的工作内容 　　

　　工作内容：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。 　　

　　关键节点：工程验收和项目结项　　

　　项目销售除了使用“项目销售流程的管理”外，还涉及一些其它的管理工具如：目标管理、销售漏斗理论、CRM、客户分析、竞争分析、个人计划和报表等。咨询公司的一整套方案经过一段时间的施行，效果很好。利用标准流程管理，使销售工作每一过程都有据可依，便于管理层进行回顾总结或监督，增加销售可控性；同时销售人员也有了系统的管理业务的方法。有消息李董公司最近成功签了几个大单，销售开始大有起色了。　　

　　欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者陆和平：资深营销培训讲师、工业品建材行业渠道管理专家，对大客户销售有独到的见解和深入的研究。多家500强跨国公司职业实践，曾历任区域经理、大区经理、全国销售经理和培训总监等职。曾任上海联纵智达咨询顾问机构高级咨询顾问。现为上海攀成德企业管理顾问有限公司高级培训讲师。金牌课程：（工业品）大客户制胜策略十二招；在工程项目中销售-策略方法和技巧；经典课程：决胜终端的实效方法与理念；经销商开发和管理的方法、初级销售人员综合技能训练；专业销售谈判技巧；销售人员时间管理；愿与各培训公司和有培训需求的企业长期合作。联络电子邮件：MSN: lu_heping@hotmail.com 或 移动电话：13564784181