江苏药店联盟现在有四十多家大型连锁药店结盟，总计有2000多个单店。自从担任联盟的执行总监以来，我们特别注重对各连锁药店经营数据的分析，从中找出真正的经营问题，以便采取针对性的改进措施，提高各联盟药店的经营绩效。
案例：2006年，康泰连锁和同济连锁部分经营数据见下表格。
为什么会出现这么巨大的 利润差别？笔者从这一问题出发，对康泰连锁和同济连锁进行深层次的数据对照和经营分析。
俗话说，找出真正的问题是解决问题的一半。以下是我对自己提出的三个问题：
1. 在双方主要门店的经营面积差不多的情况下，为什么康泰的经营品种多1500个？
2. 自营品种是所有药店利润的真正来源，为什么同济的自营品种比康泰多200个，但是，销售比例反而比后者少6个百分点？
3. 为什么同济的品牌品种比康泰少了100个，但是，销售比例反而比后者多11个百分点，而品牌品种是在亏损的基础上销售的？
带着这三个问题，我先去康泰连锁进行调研，然后再到同济连锁调研，发现后者在 经营管理方面与前者存在如下的差距。
1. 经营品种数量的差距
消费者总希望在一个药店配齐一张方子或一次购全所需的所有药品，尤其是在医院处方可以到药店外配之后，医保目录用药和常规用药的品种齐与不齐就成为药店 市场竞争的一个重要方面。
2005年，康泰连锁的经营品种也是5000多个，为什么会增加1000个呢？答案是店员关心顾客的需求，公司总部又从实际的经营情况出发，给予连锁公司一定的采购权，连锁公司就扩大采购渠道，逐步增加自己的经营品种。同济的店员也关心顾客的需求，也向连锁公司提出增加品种的要求，但是，连锁公司必须100％从总部采购药品，自己没有采购权。久而久之，同济连锁的所有相关人员不再提出增加经营品种的问题。
这一情况使我想起世界上两大跨国超市的经营模式。 沃尔玛采取全国性的统购统销的经营战略，这种战略在美国实施得非常成功，在世界的其他地方也做得不错，所以，沃尔玛成了500强的龙头老大，但是它在中国却遭到了失败。根据中国的实际情况， 家乐福给予每个单店一定的经营权，所以，家乐福在中国的经营业绩比沃尔玛好得多。
我的感受：兵无常势，水无常形，公司的 领导人必须深入研究当地的市场环境，结合自己的经营能力，因地制宜地制定自己的经营战略，才能立于不败之地。
解决方法1：给予同济连锁公司30％的采购权，采购品种主要是公司总部缺乏的品种和总部提供的品种价格比其他渠道高2％的品种。这一措施实施之后，同济连锁的月销售额与去年同期相比，增加了5－6个百分点。
2. 营业时间的差距
人有旦夕祸福。求医问药没有时间的限制，所以，药店应当一年三百六十五天、一天二十四小时均有人在岗营业，随时为病人配药。关门的时间越长、药店就越没有竞争力。正是秉持这种先进的 经营理念，康泰连锁主要门店每天的营业时间都在16个小时，而且24小时有人值班，这样，它方便了顾客求医买药，获得了顾客的信赖，提高了药店的销售额。同济连锁还是坚持了传统的经营模式，主要门店的营业时间都在13个小时，晚上无人值班，经营业绩当然不如康泰连锁。
我的感受：江苏药店联盟的经营理念就是，为百姓选好药，把顾客当亲人。说易行难，把这一理念落实到实处真的很不容易，公司的领导人只有坚持宣传这一理念，制定切实的措施实施之，我们才有可能在惨烈的药店竞争中获得成功。
解决方法2：主要门店的营业时间调整为15个小时，并且安排人员24小时值班，方便顾客求医买药。参照家乐福的弹性工作方法，即每天生意特别忙的时段，安排充足的人员上班，生意空闲的时段，安排人员休息。
3. 知识能力的差距
药品之所以被称为特殊商品的另一原因是它必须在医师指导下使用，尤其是处方药，无医师的处方便不能销售。
是药三分毒，滥用、误用甚至只要方法不对的用药都可能造成严重后果，因此，除了医院外，药店也必须在用药方面层层把关：
A. 药店经许可开设门诊部，对一些普通的小病进行门诊处方，需要医师知识能力的 指导；
B. 对医师处方配药和非处方药的问诊购药，驻店药师应当主动关心、细致周到地询问病史、过敏史和相关身体状况，这是药师工作的范畴；
C. 售药营业员应当持有上岗证，具备必要的医药知识，售药时问清病人状况，介绍所售药品的情况，并附药品说明书，则属于营业员是必修课。
药店要适应当前消费者知识水平普遍提高的现实，与时俱进，能够通俗地讲清药品的“是什么”、“为什么”、“怎么用”，让消费者知其然更知其所以然。药店各类专业人才的配备到位不仅可以防止用药失误，还容易使消费者产生好感，吸引回头客，这是一种软实力的竞争。
早在2004年，康泰连锁的领导人就注意到自己的公司与国内先进连锁公司的差距，通过深入的调研，制定切实的措施来改进自身的不足。一是加强药品以及相关医学知识的培训、考试和奖惩制度；二是开设门诊部或设立坐堂医生，处理一般的普通小病和常见病；三是把药师真正配备到位，解决处方药的配药问题。而同济连锁的领导人存在错误的经营思路，为了降低经营成本，没有在这几个重要方面投入必要的资源和精力，培训喜欢走形式，几年后，两个连锁公司员工的知识水平相差甚远，而自营品种的销售就是需要专业知识，所以，两个连锁药店的自营品种销售比例相差6个百分点，同济连锁的经营利润与康泰连锁存在天壤之别也就顺理成章了。
我的感受： 知识经济条件下，药店之间的竞争从某种意义上讲就是知识的竞争。有一位管理大师是这样定义知识的，知识是解决问题的能力。新的市场环境有很多新的问题出来，我们要用新的知识去解决这些问题。医药市场已经发生很大的变化，由于众所周知的原因，看病贵，看病难的问题在很长的时间内无法得到解决，而我们的顾客为了避免到医院去看小毛小病，希望在药店得到专业的服务，这是他们的迫切需求。所以，我们唯有提供这种服务，才能赢得顾客的心，才能提升连锁药店的软实力，使得 竞争对手难以模仿。
解决方法3：一定要抛弃做表面文章的工作态度，根据自身的市场环境，加强相关知识的培训、学习和考核，有条件的就开设门诊部或设立坐堂医生。 查看 钱自胜 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
