背景陈述
在中国，榨菜行业是一个狼烟四起、战国纷争的行业。在这个行业内，几千家榨菜企业分食着数百亿的榨菜市场，分散的市场现状加上大部分企业产品、营销同质化导致竞争激烈，并在 价格战的催化下将榨菜行业变成了典型的红海市场。这个行业中的大多数 中小企业营销能力薄弱，渠道积压，因此面临的压力也越来越大，很多时候中小企业觉得所有的招数都用上了，销售就是无法突破。
另一方面，在中国各个区域涌现出一批颇具实力的 调味品、酱腌菜 代理商，这些代理商通过代理 海天酱油、 太太乐鸡精、 金龙鱼食用油等 知名品牌建立起了强大的分销网络，他们年营业额甚至超过数亿，拥有庞大的产品配送车队……
在经历了高速发展后的金云榨菜，曾经也为销量停滞不前而困惑。金云榨菜 营销咨询案例对于绝大多数中小企业的销量突破性提升来说都具有典型的参考意义，该案例展示了企业销量的快速突破，有时远比 企业家想象中来得容易。
在这种背景下，以盛世六合资深顾问汪英泽为首的专家团队将国内相关领域企业运作模式的分析结果集结成文，以对处于转型期营销困境中的国内企业提供借鉴。
金云榨菜的案例给我们带来的启示：
1、深入洞察中国市场当前商超与批发市场截然不同的渠道特性，从批发市场入手，通过超越同质化的产品规划、营销组合来整合中国市场的渠道资源；
2、全面的体系营销不适用于中小企业，如果从一开始把营销的突破寄托于团队的职业化、规范化、体系化，事实上效果是很薄弱的。如果将中小企业的市场操作能力、营销能力、团队结构等方面与年销售数十亿以上的大型企业相比较，会发现改革无从入手；
3、体系营销是重要的，但前提必须是以正确的市场战略设计为基础。
（注：出于为企业保密考虑，本文在不泄露企业核心机密和保持一定可读性的基础上，将本案例进行了适当的浓缩和更改）
第一部分：企业现状与营销组织诊断
基本问题描述
一、金云现状
企业概况
宁波金云企业生产成立于1991年，企业经营的主要产品为金云榨菜。企业拥有重庆、宁波两大原料生产基地，以无菌水脱盐、无防腐剂物理保鲜工艺等系列的创新技术、生产品质优秀的榨菜产品。企业从成立之初至上世纪九十年代中期一度快速膨胀发展，但进入2000年以来销售额始终徘徊于5000万上下。
在大流通渠道领域中，金云企业拥有较高的知名度，能够获得积极的认同；金云高层团队在中国榨菜行业内具有非常好的人脉关系；同时金云还积累相当深厚的品牌底蕴，这些让金云榨菜在行业内占据着特殊的产业地位。企业的其他优势还有：
中国榨菜行业标准制定起草单位；
中国榨菜行业第一家绿色食品认证企业；
联合国采购名录在册单位；
1996年 中国贸易部技术开发中心“名牌产品”；
坐拥宁波、重庆两大绿色生产基地；
得天独厚的优质榨菜原料产地（涪陵）供应优势。
销售渠道
企业销售区域以浙江、东北地区为重点。销售渠道以批发市场和浙江部分区域的超市为主。由于选择的是批发市场和商超渠道，金云因各方面原因在这些渠道中遇到一些问题，主要为以下三方面：
（1）企业的 目标市场为批发市场与零售市场并重，但由于产品品质较好所以生产成本较高，造成销售价格要高于批发市场上同类产品。然而在批发市场上，好销的产品只有两种：名牌的和低价的，对于既无大品牌又无价格优势的金云榨菜，结果自然不能畅销。
（2）按照榨菜产品的行业特性，应该以零售终端市场为重点渠道，但是进入零售终端需要支付进场费、上架费、堆头费等大量费用，在榨菜行业低毛利情况下，依靠自身积累很慢，而企业的流动资金又相对不足。
（3）在开发 经销商时也面临着较大的压力，经销商提出的条件要么是代销，要么是铺底，要么是3个月的帐期，要么要求企业提供推广费用，否则经销商便不愿合作。
营销组织机制
金云企业的营销组织设置有销售副总、 业务员、理货员。在开展工作时，区域销售主管直接向销售副总汇报工作，业务员及理货员主要负责商超工作。 营销人员的考核方式完全以最终销量为考核，缺乏过程管理（如：网点覆盖率、陈列出样），采用的 薪酬制度为基本底薪+绩效工资+提成制。目前，营销人员共有14人，省外8人、省内6人。其中，大部分销售人员缺乏系统的销售方法和专业技能，基本依靠多年来积累的业务经验开展工作。而销售主管则缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。由于营销团队的力量十分薄弱，所以金云的市场营运基本依靠经销商的力量。金云销售副总直接管理经销商。
将市场的责任完全交给经销商，其结果必然是：企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱，金云对市场销售的业绩难以把握。
近三年来金云销售主要依赖于流通渠道中的大经销商，金云自身的职能为生产、发货、收款等初级的销售职能。
缺乏成熟的 营销模式，一是缺少系统的终端推广，二是渠道营销方式单一。
依靠经验进行推广
金云缺乏对市场的系统分析，更没有整体的 营销策略规划。
金云的 销售计划基本都是依据经验制定，没有对经销商的帮控扶持，更没有对渠道的深控计划。
营销组织架构简单
营销总部职能处于缺失状态：缺乏规范化的营销管理流程，诸如策略规划、战术制订、计划管理、 信息管理、 物流管理、区域管理、广告管理等，许多职能都欠缺或者是没有划分明确的责权。
区域分支机构处于虚设状态：金云虽然设立了区域销售主管，但实际上对各地的市场缺乏有效的管理与掌控。
金云最初的解决方法和困惑
面对着销量的停滞，金云陷入了困惑：为什么该做的都做了，业绩还是没有改善？常言道：无因不痛，肯定还是在哪一个环节上出了问题。于是，从2003年开始，金云先后尝试了各种方法进行市场突破。
一、第一次尝试：以零售市场渠道为核心
策略：
曾经金云认为出现销售停滞的问题主要在于产品的市场定位和营销推广的模式不对，使得产品在市场上特点不突出，必须进行调整。
于是，在2003年金云确立以高档产品为主的产品组合策略，开发了一系列的 新产品。新产品放弃普通的塑料袋包装，采取透明玻璃罐包装强调品质和 品牌形象，以此区别于目前充斥市面的 众多雷同产品，企业希望由此能够将金云榨菜的价格提升上去。
在对新产品进行推广时，弱化批发市场，而将主要精力和资源集中于零售市场，在终端进行充分的展示，让较高的价格仍然能被 消费者接受。
策略分析：
从理论上说，以上策略的调整是正确的，但实际上却要面临以下困境：
以零售市场为主要渠道，需要解决4个问题——
（1） 零售商费用太高，如何衡量零售渠道的投入产出比？渠道网络成员随意向企业伸手，不断加码的各种费用以及各种要求，大大增加企业营销成本及经营风险；高昂的进场费用、开户费、条码费等，使得商超的进入门槛提高，新开发零售终端成本不断增加。
（2）零售商操作太烦琐，如果没有日常跟进，靠自然销售是绝对行不通的。进行零售 市场推广需要一支专门的理货和 促销队伍，同时也需要设置驻外办事处，那么这些人员所需的工资和日常 管理费用等大量开支如何解决？
（3）商超的帐期特性，也使得金云无法大量进入终端，做越多的商超，企业现金流就越小，越做越难！
（4）零售商操作太复杂，管理零售商和经销商有何本质区别？从送货到结款到底涉及多少环节？
二、第二次尝试：从批发市场入手，再做零售市场
策略：
1、开发专门做批发市场的产品，单独确定一个副品牌。根据批发市场畅销的品种、规格和包装，选择2、3个品种和60克以内的包装规格开发新产品。
2、以大力度返利的方式将副品牌的销售价格变相一放到底（在旺季前一个半月实施）：当前金云适合走批发市场的产品价格最低为**元/袋（出于为企业保密考虑，相关数据不便透露，下文全部用**代替具体数据），毛利为**%，市面上同类产品的最低价位为**元左右，如果将毛利的**点作为费用放给经销商，相当于变相降价为**元，以此来赢得市场的追捧。（当初设想，这是一种长痛不如短痛的做法，但是风险很大，必须要另外采用一个副品牌，然后在渠道中以副品牌带动主品牌。）
3、加大市场的推广力度：设置驻外办事处，扩招销售人员，借助经销商的力量开拓市场。
4、改变经销政策：取消代销政策，调整为以现款交易为主、给予适当铺底的销售政策。
5、以二类地级城市作为重点市场区域，一是容易在市场上形成声势，二是可以减少市场推广的费用。
策略分析：
以批发市场为主要渠道，需要解决4个问题：
（1）该阶段最困难的事情就是开发新客户，因为经销政策已经改变了，老客户自然不愿接受，而新客户则嫌产品价位偏高而不愿合作，而他们提出的铺底或3个月帐期的要求，公司也无法接受，因此在很长一段时间里整个销售工作进展较慢。在食品市场中，经销商真正关心的其实并不是交易制度，而是其经销的产品能否在最短的时间里卖出去，这就取决于产品的价格、品牌、产品特点和推广思路；在目前的阶段，金云的产品在价格和品牌上并无优势，但是产品在外包装上较有特点，同时又通过销售人员向经销商详细灌输了我们的市场定位策略和推广思路，使他们在一定程度上认可了我们的专业能力，于是我们就争取到了合作机会。
在坚持了近2个月后，山西、重庆、安徽、浙江等四个市场开发了7家新客户，全部是现款交易但要货量并不大。
（2）行业内产品同质化更加严重，竞相压价， 利润空间越来越小，微利甚至无利，在企业的财务数据中，“费销比”变得沉重而畸形，销量成长的背后是高昂的营销费用不断攀升。
策略：
在经历了前两次尝试后，金云邀请某专业的 咨询公司为其出谋划策。该咨询公司认为金云在市场上无法实现销量突破是由于企业团队以及营销管理存在着严重的问题，并提出了四大组织障碍：
问题1、营销组织不健全（略）
问题2、销售人员专业技能有限（略）
问题3、销售手段单调（略）
问题4、营销专业化程度较低（略）
于是，该咨询公司针对以上四大问题对金云进行了大量的培训，设计了功能齐全的组织架构和规范的业务流程……然而，双方合作了几个月，企业的销售也并未出现明显的突破。
策略分析：
中国 市场营销正在经历着巨大的变革，中国诸多行业已从过去的“传统的产品销售模式”向“ 品牌战略营销模式”进化。急遽变化的市场环境对企业的系统能力也提出了更高的要求，这些能力包括很多方面：市场整体规划能力、市场费用管控能力、渠道拓展及整合能力、经销商水平沟通能力、KA系统谈判能力、门店 经营管理能力、促销 活动策划及管控能力、团队培养能力、抗高压的能力……
面对着如此复杂的系统能力要求，企业仅仅拥有一两块“长板”根本解决不了问题。因为“短板”实在太多，也没人知道怎么把这些板子箍成一个严丝合缝的桶。面对这些复杂的系统性能力的要求，金云相比之下，欠缺的实在是太多了。不管是通过引进管理还是空降人才的方式来提升都仅仅只能获得局部能力的提升。因此，仅仅希望通过提升内部能力获得市场上的突破则困难更大。
第二部分：产业环境分析与企业策略探讨
一、中国酱腌菜市场概况
酱腌菜是一种传统的产品，过去，人们多 习惯家庭自制酱腌菜。但随生活水平的提高，人们已经很少自制酱腌菜，取而代之是在市场上购买，这也是社会分工的必然结果。成品酱腌菜满足了人们方便性的需求。2005年，某国际著名调研机构调研结果显示：中国酱腌菜市场容量为240个亿。而我们也有充分的理由相信，这个行业的实际容量还要远远大于这个数字。
榨菜，是消费者心中和餐桌上必不可少的佐餐食品，也是酱腌菜行业中的主要品类，榨菜的消费量占据酱腌菜市场总量50%以上，是最为强势和主流的“方便佐餐开胃菜”。根据相关数据表明，近几年来，我国榨菜年产销量呈逐年上升趋势，年平均增长幅度都在7.6%以上，五年共增长32.4%。2002年就已经达45万吨，其中全形榨菜在15万吨以上，方便榨菜30万吨（包括榨菜软罐头10万吨左右）。
目前榨菜快速发展。分析榨菜产销快速增长的原因，主要有：一是随着人民生活水平的提高，生活节奏的加快，消费观念的变化，对榨菜这种风味独特、食用方便的佐餐食品需求增加；二是榨菜产品质量提高，花色品种增多，促进了消费增长；三是榨菜加工企业加大 市场开拓和引导消费的力度，努力拓展内外两个市场，扩大了产品覆盖面。因此，我国榨菜的生产消费在今后一段时期将保持持续增长的势头。而榨菜作为酱腌菜市场最重要的产品品类，榨菜产品还将继续占据方便佐餐开胃菜行业的绝对优势，并带动整个酱腌菜行业的增长。
由于酱腌菜行业市场容量大、进入壁垒低，参与竞争的企业越来越多，大部分企业依靠跟风的手段参与竞争，使得产品同质化、营销手段同质化，企业之间竞相压价，利润空间变得越来越小。恶性竞争导致行业品牌集中度不高，低层次发展、低水平竞争一直是这个行业的顽疾。因此，酱腌菜行业一直给人以低档、廉价、混乱的行业形象。
从宏观角度来分析：
榨菜作为酱腌菜行业的一大品类，由于制作属于传统工艺，而且行业内存在的企业大多数为中小企业，因此在产品质量上曾一度出现过严重问题。然而在2005年7月，继食用油、酱油、醋等食品之后，冰激凌等冷冻饮品、饮料、肉制品、乳制品、 方便面、饼干、速冻米面食品、膨化食品、调味品、罐头等9类食品必须通过“QS”认证。该政策将极大地改变榨菜行业的竞争格局，这标志着“QS”认证为行业准入已经树立了门槛，在一段时间之后，低劣产品将被驱逐出市场，而一些缺乏实力的小企业也将随之被淘汰。
另外，在浙江余姚和四川重庆经历了十年的榨菜原产地之争后，重庆涪陵榨菜被确定为国家强制标准。涪陵榨菜的原产地标准成为国家强制标准，它将像法国波尔多 红酒一样，成为行业内的一个原产地的标准。并且国家质监总局已经公告涪陵榨菜实施原产地保护，保护的对象是在涪陵辖区内的榨菜生产的产品。这一标准的实施，不仅将对其他产地的榨菜企业有所限制，对本地榨菜生产企业，也有了限制，达不到标准的企业将被淘汰。
在这些事件的推动下，行业的整合已经初现端倪。而行业的大整合，是不可逆转的客观规律和历史潮流，任何一个行业必然要经历一个混乱——整合——集中的过程，市场份额开始向大的品牌集中，最终必然只剩下几个品牌，榨菜行业也不例外……
从细分环境来看，目前榨菜企业中，除了乌江外，行业内大部分企业的渠道操作基本还停留在“厂家→发货给一批→收款”等简单操作上，极少有企业采用深入市场，采用协销的方式帮助经销商进行销售。究其原因，绝大部分榨菜企业实力较弱，缺乏系统的营销能力，渠道竞争手段单一，仅局限于价格竞争，对市场的应变能力极差。这些企业在面对复杂的市场竞争时往往不知所措：
1、不知道如何制定整体 营销战略，或整体营销战略失误；
2、不懂得如何科学地制定销售政策，或销售政策不得力；
3、不知如何建设营销网络；
4、不知道采取什么样的竞争策略，对竞争格局不清楚；
5、对科学的 市场调研缺乏认识，拍脑袋，或从不做调研；
6、对企业的定位模糊，不知道自己企业的定位该是什么；
……
三、消费者分析
品牌营销的关键在于对消费者心理资源的占领及控制，只有基于对市场正确的了解和对消费者敏锐的洞察，才能确定准确的战略方向。那么什么资源是我们需要去占领并控制的呢？
近年来，食品安全问题越来越多，有关报道层出不穷：“苏丹红一号”、劣质 奶粉“喂肥”大头婴儿、问题红心鸭蛋等等，很多问题食品接连被曝光。由此引起公众对食品安全的极大关心。而榨菜行业本身由于采用传统工艺制作，加之不少不规范企业的恶性竞争和生产劣质产品，使得消费者对榨菜产品的品质存在一定的疑虑。
在市场调研中，我们发现消费者在选择榨菜时关注的因素是对榨菜原料的选择。四川涪陵，中国传统的榨菜产区，几乎成为了整个榨菜行业的代名词，对于消费者来说，“涪陵”即意味着优良榨菜产品。其次，则产品的口味口感，也是消费者评价榨菜好坏的重要标准。消费者对于榨菜的口感要求主要为“鲜”和“脆”。而产品的口味则主要依靠产品的调味配方。
因此，要想占领消费者的心理，得到他们的认同，榨菜原产地的地缘优势和核心的生产配方、生产工艺成为与 竞争对手拉开距离的关键。
四、中国酱腌菜市场成功关键性要素研究
中国酱腌菜市场容量超过240个亿，但行业的领军企业，销售额也仅在几个亿左右。作为传统的农产品深加工产业，酱腌菜市场进入的技术、资金门槛较低，大部分厂家的采用模仿畅销产品的经营形式也能在行业中获得生存。因而造成产品同质化相当严重，竞争异常激烈。这个行业中的领军者，一年不过销售二、三个亿而已，而且达到这样销售额的企业数量也非常少。行业分散的程度由此可窥一斑，甚至可以说这个行业尚不存在具有足够竞争力的品牌，市场并没有品牌化。
今天的酱腌菜市场，就如同十几年前的牛奶市场，几乎每个区域、甚至每个城市，都有一个区域性强势品牌占领着，品牌集中度极低，市场份额非常分散：不同榨菜品牌占领不同区域市场甚至不同销售渠道。呈现出一派群魔乱舞、军阀混战的现状。
对于消费品企业来说，只要能持续地做好以下两件事，那么你的品牌都会或大或小地取得成功：1、坚持广泛地铺货，2、尽早与崛起的超级终端建立关系。
因此，在产品质量、广告、促销手段甚至价格都趋向同质化的榨菜行业，企业之间的竞争品牌和渠道是变数最大的，也是企业关键的着力点。“品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端。”销售渠道和市场网络的构建是一个榨菜企业是否能够成功的关键。作为企业设置销售渠道网络的主要目的，是通过市场网络资源共享的最大化，达到品牌资源效应最大化，而其实现手段是把市场做深做透，将销售触角延伸到每一个角落。
结论：行业核心成功要素――渠道，得渠道者得天下！
然而，由于榨菜行业多年的低水平发展，导致了经营这种产品价值感较低，市场上的价格与其他品类的酱腌菜如辣椒制品、豆豉制品等相比较也处于偏低水平。榨菜生产企业盈利能力差，利润率普遍低下，缺少营销和推广费用，这又使行业环境更加恶化，形成恶性循环。以上种种因素导致榨菜企业在渠道方面存在着不少问题。
以广东市场为例，通过对广东市场渠道的进一步摸底，发现了存在着不少问题。这些问题从一定程度上反映了目前榨菜市场销售网络中存在许多令人担忧的问题，具体表现在：
一、经销商积极性不高，经营份额小。许多经销商普遍的反映榨菜生意越来越难做，企业信用降低，价格秩序混乱，低价竞争严重，利润太低，越做越累，越做越没有信心。在笔者调查中专门经销榨菜的经销商大部分都是以经销调味品为主，榨菜的经营额只占很小一部分，在一些二批或三批，榨菜纯粹就是为其它商品配货，当促销品卖。
二、各级榨菜经销商素质低、经营意识落后。有不少榨菜经销商文化水平低下，小农小商思想严重，经营意识落后，不能及时转换功能，积极地将榨菜产品推向零售终端，更没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，没有长远的战略计划，缺乏科学的 库存管理、市场调研、 客户管理，更谈不上区域经营的战略计划。
三、价格秩序混乱，利润率降低。一方面由于许多榨菜企业按销售量给经销商各种月、年返利和回扣，使得经销商为争夺市场份额扩大当期销量，而互相降低榨菜产品价格，价格秩序混乱，造成利润率降低，经销商又以种种条件向企业要利润，迫使企业就范，否则就中断业务，榨菜企业的网络自然会随之崩溃；另一方面，各榨菜企业为争夺一、二批和终端而竞相压低本已不高的榨菜价格，导致榨菜市场价格秩序更为混乱，低价竞争严重，利润低下；再一方面，有的企业市场监控和价格控制不力，经销商或业务员与经销商串通进行跨区域的窜货，导致市场价格混乱，厂商均遭受损失，在旺季如果厂家供货紧张更容易发生窜货现象。
四、网络之间的冲突严重，网络稳定性下降。越来越多的榨菜企业和经销商把目光转向了终端比如菜市场、士多店，展开了终端争夺战，使终端身价倍增，反而开始以种种理由提出苛刻的条件，使榨菜企业和经销商不得不满足，一个是贪得无厌，一个是无可奈何。因而不同榨菜品牌的企业和经销商之间，同一榨菜品牌的不同经销商之间为争夺同一目标终端而发生激烈冲突，冲突的程度取决于市场上竞争品牌的多少和企业对终端的控制力。而且同一企业的不同网络体系之间也存在冲突，经销商网络体系和企业 直销网络体系为争夺同一目标市场，如果管理不善也容易造成网络之间的冲突，不但损害了经销商的利益，也损害了企业利益。
五、部分榨菜企业尝试将销售网络向扁平化发展，虽然二批、三批等中间商减少了，网络链缩短了，但终端大大增加了，因此企业对网络的控制难度增大了。
从以上的问题可以看出，传统的批发流通渠道相对滞后，极不规范，广大的榨菜企业与经销商之间难以协同，不能更有效地实现分销效能。在这种环境下，榨菜企业仅仅依靠原有的渠道管理办法，无法进一步提升销售；开发新的渠道，如超市，资金和成本压力比依靠经销渠道会更大，企业常常得不偿失。那么榨菜企业该何去何从？
在榨菜行业，传统的观念认为，企业、经销商和终端是一种竞争的关系。而现在，在其他行业有一个普遍认同的观点就是，企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上，是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系没有达到一体化程度的长期联合，所以企业成本不高，但可获得如同一体化一样的渠道优势。
建立伙伴关系，以联销体模式进行渠道精耕是今后榨菜行业渠道发展的必然趋势。采用联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使榨菜企业迅速进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的是，这些与企业既为一体又非同根的经销商，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而渠道精耕的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户，以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系，打造以企业为主导的营销 价值链。 查看 汪英泽 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
