树立团队正气
企业正气就是实事求是，是企业文化精神的重要体现。对错分明，是非明晰，做对了给予褒奖，做错了敢于批评，一团和气反而消磨了员工积极性，降低了办事效率和实施质量。在屯河销售部门把这一点发挥得淋漓尽致，敢于当面指出不足，这样一心为公的 管理者在给大家树立榜样的同时，最终也都得到大家的拥护。
用人所长
一个团队成员的知识结构、管理水平、能力经验有很大的不同，如何能用人所长是 人力资源管理的关键。新屯河实施了“因人施职”的职能化管理，产业链从高层到基层，团队根据每人专长分配岗位，各负其责，各司其职，改变了过去“一竿子”插到底的“万金油”用人模式，这个转变也是屯河经理人迈向专业化的一个转变。
管理公开，量化考核
增强管理上的公开透明，经常进行团队的沟通交流，促进大家相互了解，及时了解到大家的所思、所想、所干，统一管理思想。
管理团队经常会处理一些应急事情，随意性比较大，考核不好量化。为了确立相对量化的考核标准，新屯河慢慢形成了管理人员在每周一例会上汇报上周工作和安排下周工作的制度，一年下来完整的记录便是很好的考评参考，主管领导的业绩都要和职能部门的业绩挂钩，这些制度对团队建设起了很大促进作用。
达成团队共识
屯河管理团队本着务实、敬业的态度，发动全部经理人通宵达旦地研讨公司的发展战略及经营计划。每次研讨大家都踊跃发表意见，企业的战略也在争论修改过程中愈发明晰和统一。经过全体经理人无数次争论、否定而最终形成的战略，必然有其坚定的推动力和 执行力。
当然，团队建设是没有止境的，2007年将是屯河团队非常关键的一年，伴随着糖业的进一步融合，团队更大，挑战更多。另外，一些年轻同志走到屯河的中高层管理岗位上，经验不足，培训还需加强。而且，屯河的人才培养和储备还不到位，缺乏系统的人才培养、培训体系，这又将是团队建设的工作重点。
调整管理组织模式
企业文化在很大程度上表现在企业的管理模式和管理方式上，如何在管理模式中体现出中粮特色呢？
屯河原来采取的管理模式是事业部制。然而，屯河所在的番茄酱行业是一个成本领先的资源型行业，规模小很难形成成本竞争优势，只有规模经营才能增加抗风险能力，形成企业的竞争力。而事业部制必然会导致规模小、成本高、层次多、控制力弱等弊端。2004年中粮参与屯河管理后，就开始对这种模式进行研究和反思，2005年正式接手后，对这种模式进行了大刀阔斧的改革，实行扁平化、职能化管理。
从一个小而全的事业部走向扁平化、职能化，带来的是部门间相互支持、相互协同下的专业化分工。强调职能化，依靠体系、流程和 组织结构来管理、来决策。在职能化管理下公司的管理是透明的，文化也是透明的。
职能化管理的前提是标准化。现在工厂的管理，从原料、生产、技术、财务、人力资源、物流、销售等都要在职能管理下来运作，形成统一的模式或标准，哪些方面有什么样的问题就会马上反映出来，充分体现了系统的控制优势，产业协同被充分发挥出来。职能化管理非常适应标准化的生产型企业。有了职能化、标准化， 企业管理模式的复制就会相对容易。这一年来，屯河的工厂由十几个扩张到二十多个，虽然经理人管理宽度缩短了，但管理深度增加了，人才的市场价值提高了。
新屯河管理组织模式的调整凝聚了屯河人许多心血。大家立场不同、认识不同，不同意见、想法交织碰撞。(globrand.com)如果当时能多花一些时间去做细致的动员、宣传和沟通工作，可能会使管理模式得到更多人的理解和支持，这样实施的效果也会更好。然而时间不等人，并购整合的路程还是在不停息的延进，紧接下来的工作也是环环相扣的，管理组织模式确定后，后面的竞争上岗、人员安排、预算分解和落实、业务发展等工作都有条不紊地步步展开了。
屯河内部管理组织模式调整历时一年，建立和逐步完善了从番茄种子研发、农业种植、采摘/运输、大包装、深加工到终端营销的产业链系统，依靠体系、流程和组织结构对企业进行统一管理。产业链各环节通过纵向和横向的比较，形成产业协同，为企业带来低成本的核心优势，增加了企业竞争能力。
虽然现在还没有到对这次管理模式调整运行结果盖棺定论的时候，但从屯河2006年盈利一亿多元的不凡业绩来看，这种职能化的管理模式的管理专业化，成本最低化，责任清晰化，协同最优化等优势初见成效。
曾经经历了科尔尼、 德勤等著名 咨询公司的经验指导，经历了德隆集团时期的管控模式的屯河，如今又走到了中粮旗下。如果说环境可以造就人的话，那么企业文化也可以造就一个企业。浴火洗礼后的屯河虽然已初见成效，然而未来能否真正在群雄逐鹿的市场中独领风骚，等待的还将是艰辛的旅程，中粮文化将继续引领屯河再造之旅。
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