从杨金陵到谢立，在不同的发展时期，罗红将企业的经营权不停地传递给选定的贤人，自己却开始骑马走天下。
企业是一场接力赛，成功的企业能一棒接着一棒，一直跑下去，幸运的 企业家总能找到接下一棒的最佳选手。
罗红， 好利来跑第一棒的那个人，终于在好利来16岁的时候，把它交给另一个人，这个人10年前就跟好利来一起成长。
罗红是谁？也许你不认识，但你可能看过他的摄影作品，北京地铁里到处都是；如果你没有见过，那你应该吃过他的蛋糕；如果还没有，那你应该知道他创办的好利来，700多家店面遍布全国上百个大中城市；如果这一切你都一无所知，那你早晚有一天会知道，因为他要把好利来开遍华夏大地，即使他做不到，他的后来者也一定可以做到。
留贤不留亲
从偏安一隅的西南小城四川雅安起步，一炮打响；在大西北的兰州发力，迅速复制；在大东北沈阳遭遇第一场寒冬，差点跳楼。罗红和所有企业家一样，一路走来，悲喜交加。
10多年前，巨大的热气球广告、窗明几净的开放式店面、样式新颖的生日蛋糕，让雅安人见识了罗红的第一个起跑动作，漂亮。掌声四起之后，得到鼓励的罗红怀揣所有家当，20万元，只身北上兰州，他要在更大的场地展示矫健的身躯。
用势如破竹形容好利来在兰州的发展并不为过，一口气开了5家店之后，罗红遇到了企业壮大过程中的第一个瓶颈——人才。在家排行老四的罗红，把三个哥哥和一个发小都请到兰州，俨然一个 家族企业，这很符合中国多数 民营企业的路数。罗红虽然没有接受过正规 企业管理教育，但是，直觉告诉他不能办成家族企业。于是，第一次的高层震动上演了。
大哥首先发难，他执意要劝罗红把他的发小赶出去，保证高层的“血统”，以防后患，同时要求分割股份。罗红为难了，左边是亲大哥，右边是一起玩大的发小，头顶是新生不久的企业。
在罗红眼中，发小是个经营企业的人才，遇才而不用的企业走不远。一咬牙，罗红选择发小，大哥走了，看不过去的三哥也走了。任人唯贤的基因，就此在罗红和好利来留下了火种。那时，罗红有个目标，要做中国的蛋糕王。
八爪鱼式生存
很快，兰州已经不能满足罗红的梦想，他再次出征北上，这一站是大东北。在中国市场有句话，得三北者得天下，三北就是西北、东北、华北。
罗红在中国市场忙得不可开交的时候，在地球另一边有一位老人，看上了这个30来岁的小伙子，认定好利来会有前途。这个老人是美国著名的奶油大王，他的企业名叫维益，是 世界500强企业，全球最大的奶油 供应商，而当时的好利来不过30多家店。
老人请罗红一行8人去美国西部游玩，顺便看看维益这个企业，之后再谈合作。痴迷摄影的罗红，自开好利来之后，就再也没有时间碰他的相机，去美国西部拍牛仔一直是他的梦想。就这样罗红被“忽悠”去了美国。
这趟美国之行，让罗红受益匪浅。老人告诉他，一个人最多只能管好7个人，而像他这样事事都要亲力亲为不是一个总裁应该做的。他开始认识到，一个企业家，最重要的本职工作是发现人才、选拔人才、培养一个优秀的管理团队、为企业建立一个科学体系、让企业能够自我运转。而在这之前，好利来的任何事宜，罗红都要事必躬亲，整天忙得像一只八爪鱼，根本没有时间和精力去考虑企业的战略。
空降风暴
美国之行回来后，罗红开始四处招兵买马。在餐饮行业， 肯德基和 麦当劳是大家公认的楷模。来自苏州肯德基的杨金陵此时进入了好利来，出任 总经理，与罗红一起 创业的几个人作为副总经理协助杨的工作，一切行动听从杨的调配。罗红之所以给杨如此大的职位和权力，还是希望杨能给好利来带来先进的管理模式，从一家创业型的企业成长为一家现代化企业。
天难从人愿。
入主好利来不久，杨金陵发现好利来的经营太弱，甚至连副总都不懂经营，而行政部门人员臃肿，于是掀起了一场轰轰烈烈的内部改革。先是裁撤了部分行政部门和人员，让他们进入基层经营第一线，其中甚至包括一名副总经理。 习惯了罗红亲情式管理的员工，对这突如其来的改革很不买账。杨金陵的措施发布下去，却得不到执行，改革一时间陷入困顿。
起初，罗红认为改革遇到一些阻力也是正常的，所以，对杨的改革方案给予支持，包括杨着手制定的《经营手册》对很多人造成了利益损害，但罗红还是默许着通过了。
就在杨大刀阔斧改革的时候，好利来遭遇了另一场寒冬。东北人有个说法，九九为大，1999年不能过生日，这对于卖生日蛋糕的好利来不啻于晴天霹雳。当年的销售额直线下降，员工流失严重，人心开始涣散。
那年冬天，沈阳飘着大雪，在沈阳绿岛森林公园，罗红和5个副总经理坐到一起，其中，2个哥哥、1个表弟、1个发小和1个朋友。算是公司会议，更像是家庭会议，因为身为总经理的杨金陵没有参加。6个人，分作两派，罗红只身一人。会议开了不到2个小时，进行不下去了，吵得一塌糊涂。罗红甩门走人，回到房间，失声大哭，从来没有的孤独感袭上心头。他慢慢走到窗边，推开了窗户……“要不是2楼，我真就跳下去了，我怕摔不死，弄个残疾给家人带来麻烦，还有碍美观。”今天说起这些，罗红一脸轻松。
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