2005年8月13日，H市一家人体艺术（油画）展览馆突发火灾。顿时，浓烟滚滚的馆内，大量珍贵的国内外优秀作品在惊恐、慌乱中一点点遭遇毁灭，抢救工作在来去匆匆的脚步中紧迫地进行着。在远处围观群众的视线内：一名工作人员在馆口快速而有条不紊地抢救着幸存珍品，手中的一件件大小作品安全地被带离出馆。事后，馆长问那个似有火烧眉毛之急而稳若泰山的工作人员：“抢救中你是怎么做的？”工作人员抬起惊诧的脸，淡淡地说：“我只是想抢救离我最近的那些作品”。离自己最近的作品或许不是最有价值的，却是最可能幸存的东西——因为它近在“举手”范围之内，这是工作人员最简单、最有力的抢救理由。放眼开来，我们的摩企做市场也是同样的道理，成功的最佳目标不一定是最有价值的那个市场，而是最有可能实现的那个市场。
那么，如何抓住最有可能实现的那个市场呢？
做“小池”里的“大鱼”
有一种说法叫“做小池里的大鱼”。在营销领域里，这种说法被解释为一种策略——集中性营销（concentrated marketing），即指企业放弃一个大市场中的小份额，而去争取一个或几个亚市场中的大份额。这种“集中力量、重拳出击”的策略尤其适合本土摩企。
为什么这么说呢？
目前，本土摩企多属于中小型企业，普遍存在资源匮乏、能力有限的短板，不少采取多面出击策略的企业不仅没有占领一方市场，反而陷入资金周转不灵、产销脱节、营运失利等尴尬境地。
为了有效避免这种尴尬的发生，我们的摩企需要重新审视自身，清晰地认识到自己是“小鱼”的角色。既然是“小鱼”，要想生存发展，当然不能在“大海”里与“大鱼”抗衡，而应该选择适合自己的“小池”。虽然舍弃“最有价值”的“大海”看似可惜，但却有效规避了“大鱼吃小鱼”的风险。毕竟，“小鱼”擅长的畅游空间是偏安一隅的“小池”。
同样的道理，本土摩企若想由“小鱼”长为“大鱼”，需要集中自己有限的资源，选取擅长的领域，舍弃“最有价值的那个市场”，实行符合目标市场需求的专业化生产和销售，做强做大这个“最有可能实现”的市场，最后成为“小池中的大鱼”。
要抓住最有可能实现的那个市场，首先需明白“那个市场”的“最有可能实现”之处。一般地，“最有可能实现的那个市场”具备如下特点：（1）该市场的需求与企业的特长及目标相吻合，以便企业在未来的竞争角逐中能处于有利地位；（2）该市场应具有一定的规模和发展潜力，给企业的入主留有一定的上升空间；（3）该市场的现有市场结构具备长期的内在吸引力，为企业的赢利提供充分的前提条件；（4）目标市场能进一步促进企业新老产品的更替，实现企业扩大销售量和提高市场占有率的目的。符合以上要求的市场便是我们的摩企所要寻找的有效目标市场。
下面让我们看看本田在印度市场是如何由“小鱼”变“大鱼”的吧！
本田的“小池”实践
1983年，本田入主印度市场时，通过调研，发现：一，当年印度人口大约为2.5亿，每年的增长率是22％；照此推测，到20世纪80年代末，印度人口预计增长1.63亿，到2000年将超过10亿。这不仅是显示印度的人口众多，更是预示购买两轮机动车（15～65岁）的成年人群到1990年将增至5亿之多，到2005年可能达到6.95亿。二，印度人口的购买力预计1983—1993年人均增长率为52％；在20世纪80年代早期，印度已有140万公里的高速公路。三，工业废气和机动车尾气污染是印度最关注的环境问题，印度对尾气排放的制度变得越发严格。这种规章制度使得环保性高的机动车变得更具有吸引力，两轮机动车由于燃料效率高和尾气排放低满足了这一需求。
虽然当时在印度有铃木、雅马哈、LML和Kinetic这样强劲的竞争对手，但本田依然认识到庞大的人口、标准的经济形势以及有利的规章制度为便宜的两轮机动车的生存和成长提供了理想条件。鉴于这巨大的潜力，本田决定做两轮机动车市场这个“小池”中的大鱼——与在印度拥有响亮知名度的英雄自行车厂签订了一份协议，组成了英雄本田公司。
20世纪80年代，四冲程低座小摩托车是英雄本田最受欢迎的两轮机动车，它价格便宜，性能可靠，是印度广大农村人口和中产阶级的最佳选择。英雄本田注意到了所有摩托车制造商没有注意到的东西。最大的一块需求来自于农村、小城镇及城市中的中产上班族，对他们来说，四冲程引擎的燃料经济比两冲程引擎的外观和马力更为重要。正如英雄公司的创始人、首席执行官布里吉莫汉•拉利•莫加尔所说：“今天我们回顾一下，会发现20世纪80年代的四冲程摩托车的选择是多么幸运，但是我们知道买东西是一回事，长期使用是另一回事。这就是我们为什么想把摩托车的费用降低的原因。”
四冲程引擎的优势在于三个方面。它不仅比两冲程引擎（普遍使用在其他摩托车上）污染少，而且油料燃烧充分，比马力较强劲的两冲程引擎寿命更长。油料燃烧充分加上使用寿命长就相当于省钱。省钱最能吸引印度的中产阶级消费者。英雄本田在第一年以至于以后很多年来一直只生产四冲程低座小摩托车。
随着不断扩张的中产阶级的购买力增长，市场对这种低座小摩托车的需求持续了十几年，便日趋缩小 。
1988年，为了更好地了解、适应市场，英雄本田公司进行了一次大规模的消费者调查，收集到大约25万份反馈意见。调查结果让英雄本田大为震惊：印度消费者已经改变消费需求，低座小摩托车不再是他们的选择。作为对这次调查的回应，英雄本田在古尔冈（Gurgaon）又建起一个工厂以增加摩托车的生产量。结果正如财务副总裁拉维•苏德（Ravi Sud）说：“生产量一提高，我们发现利用摩托车的有利趋势使得赚钱容易多了。”到2000年，摩托车成为印度58%的两轮车消费者的选择，比1996年的33%增长了不少。
为了满足消费者的需求，英雄本田把其他消费者青睐的创新引入到了印度的两轮摩托车市场，把原来6个月的保质期延长至2年，并且推出了包括意外保险及购买和服务积分点的“护照方案”。
通过努力预测和理解目标市场及其趋势，英雄本田的名声得到进一步巩固，被广泛认可为一个能预测并利用趋势的公司。正如布里吉莫汉•拉利•莫加尔所说：“英雄本田实现的最好结局可以归结为我们不断专注于在最大程度上理解并满足消费者的需求。我们自始至终以最先进的技术、最好的服务为我们的消费者提供最有价值的产品，以争取为我们所有的股东创造最大的价值。”
如此的用心、如此的专注，为英雄本田带来了莫大的收益：2000年，英雄本田的Splendor（这是一款1994年引进的车型）成为世界上销量最高的摩托车。2001年第一季度，英雄本田成为印度销量第一的摩托车制造商，抢占了头号竞争对手巴夏汽车公司（Bajaj）坐了43年的头把交椅。2001年前4个月里，英雄本田的销量比巴夏多出4万辆，占据了将近50%的印度摩托车市场。2001年英雄本田销售了100万辆摩托车，成为本田家族最大的两轮车公司。
英雄本田的成功，彰显了本田“英雄”的能耐，但让我们记忆更深的是其独到的眼光和专注的态度。1983年，本田公司和英雄公司能预料到2001年32万辆两轮摩托车的印度市场吗？也许不能！可是，本田深知自己是一条初入印度摩托车市场的“小鱼”，不可能迅速取代竞争对手的市场地位。在了解到当时的目标消费者——中产阶级的购买能力有限的事实后，怀着对印度两轮机动车市场潜力的信心，凭借自己多年的造车实力，本田依然决定放弃竞争对手所占领的高档消费者市场，集中资源、潜心开发中产阶级能消费的两轮机动车市场。虽然这是竞争对手不关注的“小池”，但本田依靠自己产品的可靠性和经济性成就了其在两轮机动车市场上不可替代的地位，最终胜利夺取印度摩托车市场约50％的占有率，成长为这个“小池”中的“大鱼”。
本田“小鱼”变“大鱼”的经历，对于目前实力相对薄弱的本土摩企来说有不少可借鉴之处。在本土摩企未来的发展中，会上演多少这样“小鱼”变“大鱼”的精彩故事呢？我们期待着！
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，爱成，以擅长市场爆破著称，被《成功》杂志称为“策划界的疯子”，中广协学术专业委员会委员、中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、《销售与管理》杂志总策划。2004年获“中国10年最有影响力策划机构50强”。轰动性策划有：13亿公民代言“洁之梦”；仕奇集团中国首例结婚证广告；28辆卡迪拉克迎接“健博士”；派标管业“包青天代言”“反腐行动”暨“美女脱衣促销”；跳楼奇书；永进皮鞋“市长辞官救企”；鸿祥俱乐部“女士云集”等。著作有《卖脑传奇》《疯狂策划》《心智战》《动机》。全案主持和正在主持欣龙无纺（深000955）、富亚健康漆、蓬巴杜（魔肽）、金列宁、尼斯卫浴、太白葛业（美妙原素）、前列腺灸、仕奇实业（600240）、健博士、派标管业、瑞士卡天龙等二十多个行销运动，并拍摄了富亚健康漆、魔肽、丽舍浴、巨源管等许多大胆、奇效的广告片；“aichn广告测试模型”创始人。Tel：13911006869，http://www.aicheng.com Email：aicheng@aicheng.com。
