一个企业或者一个团队要获得良好的经营状况，良好的沟通是必不可少的。 成功的沟通能起到点石成金、化干戈为玉帛的神奇作用，而不成功的沟通则可能会加剧事态的严重性，使企业在经营过程中困难重重，甚至会导致它在公众面前的形象一落千丈。 所有的方案都是由人来执行的，所以在方案决策的最后阶段，必须要争取大家达成共识。只有大家都认可的方案，实施起来才会有效果。否则，方案在实施过程中会受到各种各样的指指点点，受到来自各方面的人为阻力。 大部分问题都是沟通不良引起的 良好的沟通对于提高工作效率，提高产品质量，表示对 顾客的关心以及改善企业的 经营管理状况是十分必要的。相反，不良的沟通对 管理者、员工以及组织来说都是非常有害的。 这都是谁惹的祸 因为沟通不良，很多问题会随之发生。但结果是谁都不认为是自己错，而错误全在别人身上。往往都是你怪我，我怪你。最后是顾客是对的，领导是对的，同事之间，谁先说话谁就赢。而令人伤心的是，这种事会一直不断地发生下去，谁也没试图去了解为什么，去解决这些原本可以避免的争执。 有这么一个故事： 两位客人在 咖啡馆里喝咖啡，他们把服务员叫了过来，点了一份水果拼盘。 几分钟之后，服务员就托着水果拼盘过来了。服务员熟练地移动了一下桌上的桌牌号，然后把水果放了过来。 “两位，请慢用!” 就在服务员正要转身离去的时候，其中的一位客人叫道：“这水果盘怎么这么小啊？我没说要小盘呀！”客人一脸不高兴，表情非常严肃。 “我看你们只有两个人，就拿小盘了。我以为……”服务员被客人这么一叫，吓得不知如何是好，连忙轻声地解释了起来。 但客人并不理会服务员的解释，继续发表他的不满：“你以为？你以为什么啊你？你要问清楚啊，两个大男人怎么吃这么点东西啊？好像我舍不得花钱似的。” “要不您请稍等一下，我去给您换一个大的。”服务员只有委曲求全了。 “算了，算了。不知道就要问清楚，不要老是以为以为的。” 相信很多人都经历过这样的事情。只要在一个企业里工作一段时间，总免不了碰上类似的情景。 有的领导就是这样，叫员工去做什么事情，他总是不说清楚，等员工把事情做完了，就开始骂人了。 故事中的问题如果是发生在 医疗或者军事活动中，就不是小问题了，可能会演变为医疗事故，也可能是战争失利。 解决沟通问题要自上而下 在企业的管理沟通过程中经常发生类似于以上故事的事情，只是很少有人去关注它。做领导的，怪下属；做下属的，怪领导。 为什么会发生这样的事情呢？是下属的问题，还是领导的问题？为什么？ 追究原因，是因为信息传达不明确而产生理解偏差的问题。这个问题由下属来主动解决是很困难的，它最好是自上而下地来解决。如果这个问题没有获得很好解决，它会产生很多不良的后果：第一，它可能会影响事情的正常推进，甚至误了大事；第二，它会在当事人之间形成一种障碍，影响双方以后的沟通；第三，如果双方是上下属关系，下属会猜测，他的领导可能是由于不懂，或者是能力问题，才没有告诉他具体应该怎么做是对的。如果下属有了这样的猜测，则会影响到他对上司的信任，甚至导致管理的信任危机。 管理者要成为好的沟通者 沟通不良，会导致绩效低下， 人际关系紧张，工作质量也随之降低。 因此，为了提高工作质量，企业的各级管理者必须成为好的沟通者，让企业成员之间就存在的问题与建议能顺利进行沟通。否则，一切改进将无法进行。 好的沟通者就是积极主动者 新上任的 销售总监是从一家著名的 跨国公司空降到A公司来的，他因为看到生产部的生产流程有问题，就给 总经理写了一封建议报告。总经理觉得 销售总监的建议很好，就立即拍板让生产总监按照销售总监的方案对生产流程进行整改。 生产总监接到命令后，发现销售总监的建议写得确实专业，只不过很多提法不符合A公司的实际情况，但他还是按照总经理的指示做了。结果不但没有提高生产效率，反而降低了公司的产品质量。为此销售总监、生产总监、总经理他们三人大吵了一架之后，又恢复了原先的生产方式。 从案例中我们发问，为什么生产总监没有修正方案中的不合理之处就直接按方案整改了生产流程，直到出现问题，直到吵架呢？ 理由很简单，因为他们三个人都不是好的沟通者。 销售总监在为生产部提出建议时，虽然是出于关心公司、关心生产部门，但他没有与主管生产的生产总监沟通，这是一失；总经理在决策销售总监提供的方案时，由于实施对象是生产部门，他也没有与生产总监沟通，直接以总经理的身份下达命令，这是二失；生产总监接到整改命令后，虽看到方案有多处不合理之处，也没有与总经理和销售总监沟通，这是三失。 好的沟通者会控制自己的情绪 同在一个企业里工作，上司、同事、下属相处共事，难免发生矛盾。俗话说：“一个灶上抡马勺，哪有不碰撞的”，如果能把这些矛盾妥善处理，就会在组织里建立起和谐融洽的关系。 这就需要学会控制自己，不要让情绪左右信息的传递。不要未经调查就不同意对方的话，或者另有看法，未经充分考虑就下结论，使双方造成误会。 周末，销售总监李带着一位客户到生产车间参观。因为这位客户与公司总部的领导是朋友关系，所以总部的领导也一起陪同着参观。 当他们走过车间控制中心时，客户指着一闪一闪的指示灯问：“那只红灯为什么在闪动？”李一看，糟了，那是故障指示。为了不让客户知道车间出了故障，李故意提高声音说：“那是生产设备在进行自动检测。”他提高声音的目的，是想让陪同的总部领导及车间里的工作人员领会到他的意思，以免客户产生不必要的猜想。谁知现场一位心直口快的工人立即就纠正了李的“错误”，很响亮地说：“不是设备在自动检测，是那只灯坏了。” 客户把眼睛转向总部的领导，看着他的朋友，问道：“是吗？”幸好，总部的领导很机灵，轻描淡写地说了一声：“是设备正在检测。他是刚来的工人，可能还不了解这里的情况。”然后带着客户继续往前走。 参观结束，销售总监李赶紧跑进车间，对刚才接他话的那位工人说：“你说得没错，那只灯是坏了，赶紧把它修好。但是，以后有客户或者领导过来参观，不管我们说什么，你们最好不要乱说话。” 按正常情况，这件事情应该到此结束。可是在这个面临变革的团队里，有些人是很容易激动的，他们都不善于控制自己的情绪。事情正在向前发展。 星期一，分管生产部的副总经理贾刚走进办公室，那位工人就来向他汇报周末的情况。他说，周末销售总监李到车间里对他们工人指手画脚，还在客户面前瞎说车间设备出问题。贾由于周末和老婆关于孩子的事情吵了一架，也没有休息好，心情本来就不愉快，现在听销售总监李来给他搅和，更是怒气腾腾。于是，他冲进总经理的办公室，气势汹汹地说：“马总，以后车间的事其他人少给我管，我自己还管得过来。”然后转身就走人。 总经理当时被弄得莫名其妙，到销售部去找销售总监李问了个究竟才明白怎么回事。 无论如何也不能让两位大将闹别扭。马总来到车间，看到贾的时候，就笑着说：“贾总，就这事你也生气，人家没管你什么啊，他还为你说好话呢。” “我就知道你向着李，销售部什么都是对的。”贾肚子里的气还没有完全消散。 案例中，我们看到贾是一个不善于控制自己情绪的人。面对问题，他本可以先到销售部与销售总监李沟通，了解一下到底发生了什么事情，而不是听了片面之词就大发雷霆。 好的沟通者得饶人处且饶人，问题总是要解决的。 下班后，马总邀请贾共进晚餐。 两人如约见面，马总请贾坐定，侍者斟酒、上菜。吃吃喝喝之间，马总始终十分客气，东拉西扯，一句要紧的话都没有。 贾想来想去，终于明白了马总这样做的道理。他知道销售总监李没有错，而错误在他自己，而马总却又不愿意明说，所以单独请他吃饭，留给他面子，让他收回己见，与销售总监李和好。 贾是个聪明人，他知道有台阶可以下的时候，就应该下来!何况这一件事，自己的看法虽然也有道理，但那天确实有点情绪，便举杯道：“马总，今天美酒好菜，我敬您一杯！先干为敬。” 马总知道时机成熟，高兴地端起杯子：“我敬你一杯!” 贾说：“这一件事，我不是说李的不对，他的做法确实是为公司好，更为生产部好。不过，我不能不说他，他直接管理到我的部属，如果我不说话，那我以后还怎么管理我的车间。” 马总连忙说：“这一件事，你不提我实在不方便提—你的想法是对的，只不过李比你年轻，年轻人沉不住气，但也是为了大家好。他的方式不对，我已经和他说过了。他也表示那天心太急，希望你能谅解他。” “那我明天一早到他办公室去一下，和他说明我那天也做得不够好。希望大家都不要把这件事再放心上。” “好，好!但你不用提起我们今天的晚餐。” 一场令人担心的冲突至此已经圆满化解。这种处理方式不是凭果断就能圆满解决的，它需要有特定的时间、特定的场合再加上特定的心情。 在整个事件发生的过程中，贾的表现从情绪化到冷静思考，这是一个非常好的趋势。然而我们可以注意到这种趋势的出现则是马总的冷静和理性在起关键作用。 良好的沟通从尊重开始 不管决策大小，每一次决策都有可能否定一些人的意见而肯定另外一些人的意见，在讲人情的中国这可是涉及面子的问题，而面子的问题又影响到执行。 所以，在制定每一个方案的时候，需要考虑到大家的意见，要顾及大家的面子。这就需要管理者具有一些特别的沟通技能。 可是，有些团队的管理者却在这方面做得非常不够。 照顾面子不周会影响沟通的效果 任何企业组织会议，都是希望获得良好的沟通效果，即会议有讨论，讨论有结论，结论之后有行动。否则，一切都没有意义。但是，如果在这个过程中，管理者做得不够好，对与会各方面照顾不周，将会影响企业各种业务活动计划的推进。 在 新产品动员会议上，产品经理向公司各部门领导汇报了新产品 营销方案的基本思路，以及对各相关部门提出协助需求。然后是生产总监对新产品进行 研发及生产说明；销售总监讲述他的 销售计划；企划总监阐述他的 推广方案。 听了大家的报告后，总经理认为产品经理的方案做得非常好，当场就力推产品经理的方案。当然，会议开得很顺利，不到一小时就圆满结束，大家都在产品经理的方案上签字。 可是奇怪的事情发生了。走出会议室后，很多人就开始摇头，回到办公室把文件往桌面上狠狠一甩：“都什么东西啊，简直是无理要求。谁做得到啊。”“算了吧，先放到一边去。” 总经理觉得有些人可能有所压抑，发发牢骚很正常，也管不了那么多，只要大家按时完成工作就是了。 但事情的发展可把产品经理给害苦了。按照会议决议，三个星期过去了，生产部、销售部、企划部，各部门都没有拿出任何东西来—他们根本就没有任何行动。 其实在新产品研发的项目里，最急的是总经理。因为总部领导会随时过来向他了解新产品研发的进展情况。更重要的是，他得靠新产品来拉动销售，没有新产品，想按计划完成业绩可以说是异想天开的事。 后来总经理了解到各部门之所以没有行动，是因为不满他在做决策时偏向产品经理，经理们想以“不作为”来反抗他的决策，同时也让他认识到他们的重要性。生产部这样表达他们的意见：产品经理的方案好，就由产品经理来主管好了，跟他们有什么关系。销售部的意见也差不多，他们说：“这样也好，我们正忙着，这个事就交由产品经理来完成吧。”谁都知道，新产品的研发，没有其他部门的配合，产品经理是寸步难行的。 颁奖也要给失败者面子 继续分析上述案例。 总经理又召开了第二次会议。吸取上次的教训，这位总经理在第二次会议上不做任何决定，说他们三方的见解都有独到之处，可以结合起来取长补短，让他们自行合作。但结果还是和原来的一样，大家还是没有行动起来。 这应该怎么办呢？ 这位总经理分析：第一次裁决过于独断，没有给生产总监和销售总监面子，而且当场给产品经理颁奖，得罪了二位；第二次会议，他没有做任何表态，谁都不敢轻举妄动。因为大家已经 习惯了由总经理来做决策。 于是总经理又召开了研发新产品的第三次会议。产品经理、销售总监、生产总监还是各自提出不同的方案。总经理冷静地听完他们的说明后，客气地征求与会人士的意见，发现三者的方案都有一些支持者，也都有若干反对的声音。大家讲得很热烈。 这次他却不急于达成决议，而是平静地说：“既然大家还有这么多不同的看法，我们不必马上做结论，大家回去再仔细想一想，过两天再聚一聚，那时再做决定。” 大家意犹未尽，一边散会一边三五成群地继续讨论。总经理心里还是比较肯定产品经理的方案，所以把产品经理请到办公室，问道：“你觉得你的方案怎样？”产品经理心里有数，他知道总经理比较中意自己的见解，因此谨慎地回答：“我再检讨检讨，其实我的意见和生产部、销售部的方案有很多地方是雷同的，我找他们再商量一下，应该还有更好的方案。” 生产总监、销售总监看见总经理单独邀请产品经理，当然明白他的用意，当产品经理前来协商的时候，都谦虚地彼此容纳对方的意见，很快就想出了三个人都同意的方案，由产品经理回报给总经理。 总经理再度召集会议，大家都同意新的方案。因为在新的方案中，产品总监、销售总监都把自己的智慧融入了产品经理的方案中，他们都觉得现在这个方案更合理、更可行。因此，会议结束不到一周，新产品的研发已经有了质的推进。 一个决策方案会不会得到有效的执行，执行人有没有参与和拥有感是非常重要的。如果执行者认同这个方案，认为自己参与了方案的制定，意见得到了重视，执行的效果会大大加强。如果认为这个方案是上层管理者拍拍脑袋就做出来的决定，和自己没什么关系，这样的方案是无法获得有效执行的，更不要说执行到位了。 一个很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一个公司出了问题，管理者肯定认为下属执行不到位，但如果问下面的人，大部分都会说是上面的决策出了问题。这样推诿，谈何成功！？ 克服以我为主的不良沟通习惯 中国有一句古话备受推崇，就是“己所不欲，勿施于人”。反过来说，是“己所欲，施于人”。 然而对于 团队管理沟通而言，这两种说法都不见得总是正确的。如果你与别人沟通时像别人与你沟通时一样，会怎样？你会把他当成和你一样的人去沟通。所以，正确的沟通方法应该是：“人所欲，施于人；己所欲，勿施于人。” 实际上，这里所讲的并不是什么新东西。它的宗旨就是要把 注意力放在被沟通的人身上。假设你是一个很喜欢穿休闲 服饰的人，如果你想去和 商场老总 谈判争取商场 终端位置，你不会穿着运动服去，对不对？你可能穿得很职业化，举止彬彬有礼。你在努力迎合他的风格，你试图像他们一样行事。这正是良好沟通的关键所在。 所以，在与人交流之前，我们必须问问自己：“我和谁在沟通？”然后才能正确理解他们所说的内容，并用一种他们能理解的方式交谈，而不是自己所习惯的方式。 然而，很多企业的管理者却不是这样的。
曾经有一位上海某公司的老总，问他的副总：“我们为什么不到 杭州建一个制造厂？我的意思是说，建一个厂怎么样，哥们？” 他的副总经理问：“我们应该到杭州建一个厂吗？” 这位老总说：“当然，为什么不呢？” 于是这位副总经理像我们所料想的那样，开始计划在杭州建一个工厂。两个月过后，这位老总很生气，责问起副总来：“我们究竟为什么要在杭州建新工厂？” “你说过我们需要这个工厂。”副总经理回答。 “我连自言自语都不行吗？我只不过是问你为什么我们不在杭州建一个工厂，我并没有让你马上去杭州开始建一个工厂呀。” 这个故事反映了很多企业里普遍存在的一个问题：人们常常搞不清楚一些管理者是在自言自语，还是在做决策。有时下属认为管理者是在决策，但后来他们发现那不是决策，并为此受到责难。 所以，下一次当管理者在自言自语时，下属们记着上一次教训，没有行动。接下来，管理者们却因为他的下属没有做他希望他们做的事而生气。他会责问道：为什么不去做我和你说过的事情，你以为我在开玩笑啊？从现在开始给我记住，我和你说的每一句话都是认真的，都是经过思考的。下属们觉得自己没办法说理，很受委屈。不管他们怎么做，他们都会因为某事而受责难。这些管理者们的做法总是让人失望而且难以理解。其实不只在上司与下属之间，在同级同事之间，在供销 合作伙伴之间，甚至在家庭成员之间也会有类似的问题发生。 了解正在和你沟通的人 上述故事中的那位总经理之所以责怪他的副总，是因为他用自己的方式与别人沟通，觉得自己知道的别人也应该知道，自己是这样想的，别人也应该这样想。 确实很多人都习惯于用自己的语言和思维方式与他人交流，然后又用自己的思想去认识他人，而很少从对方的角度思考问题，其表现的结果就是沟通不明确，因为他们根本没有想过需要明确一些问题。 但很多优秀的 销售人员在这方面却做得非常好，他们在总结自己的经验时，一个共同点是所有的优秀的 销售经理都十分了解自己的顾客。他们必须把注意力放在与自己的顾客的沟通上，以便客户能理解他们，即便他们每一个人所说的听起来就像是在说不同的语言时也一样。 为什么当销售人员的时候可以做到，而当自己成为管理者的时候做不到了呢？ 站在他人角度来沟通 作为一个组织的管理者，在沟通过程中，要学会站在他人的角度来思考问题，来与对方进行良好的沟通。决策失误，自然是管理者的责任；执行不力，是因为制度不严或管理者用人失察；因外界原因造成失误时，有分析不足的责任，等等。无论何种情况，管理者都要站在他人的角度，理解他人，冷静地思考，才能获得良好的沟通，从而解决问题。 良好的沟通往往从主动承担责任开始 在沟通过程中，往往会涉及责任的问题。如果是你的责任，要勇于承担责任。谁都会有失误，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，大家不能都不愿意承担责任，而把问题推给他人，只图自己清静。 如果没有人愿意对事情承担责任，很多沟通是难以进行的。 一家生产纸板容器供应给 食品公司做高级食品 包装的企业，有一天该企业的业务经理接到一位愤怒的客户的紧急电话，要他马上把货车开过来，拉走他们的“垃圾纸箱”。这位经理二话没说，立刻开车到这位客户的工厂，对这一抱怨开始做第一手的调查。他到了该厂，便遭到了一顿臭骂。 “你们的纸箱差劲透了！”这位客户一开口就骂道。“我们的生意到此为止，因为你们的纸箱凹陷破裂，我们的生产线被迫停顿。我有三个紧急订货没有办法交货，这些客户整个早上都一直在电话中向我吼叫。把你的卡车叫来，把这些破烂运回去！” 碰到这样事情，对于那些不善于承担责任的人很可能就光与客户辩解，说他们的产品没有问题。这是最不妥当的做法。一般的做法就是拉着客户一起到现场，查找产生问题的原因，然后才发表意见，做出决策。然而这位业务经理的做法却与众不同。 这位业务经理在心中默默数到十，并做了个深呼吸，然后开始在脑中将事情进行分解。 在脑子里整理清楚客户各方面的需求情况之后，这位业务经理告诉客户，他了解情况有多么严重，并承诺尽快解决，让这位客户满意。他马上打电话到公司，要求立刻送来一车经过仔细检查的纸箱。他也获得了公司的允诺，如果这些纸箱真的有毛病的话，将赔偿这位客户的损失。他把所采取的这些行动向客户报告，向他保证他已经做了一些有用的事情。 理解才能使沟通变得更有效 客户看到这位经理很能理解他的困难，而且付出了行动，他的情绪平静多了。这时，这位业务经理开始问一些有关此次纸箱的问题，如破裂成什么样子，在什么时候初次发现等问题。 他获悉，那天早上以前，纸箱都没有发生过问题，他也知道没有别的客户，提出有关这类纸箱的抱怨。他询问客户，该厂的物料搬运系统是否有了改变。事实上，客户他们现在正在使用一部新的侧抓式堆高机，在装货区作业。 这位业务经理和客户到达装货区时，被送来的纸箱也刚好抵达。在现场，他们发现正在运行的是一台新的堆高机，它的一双搬运臂高度并不一致，以致搬运堆叠纸箱的机板时并不平衡，而在卸货时把某些纸箱压破。 这位客户对于问题的根源已找出来感到相当满意。而这个原因却是在于客户的工厂，而非纸箱制造厂。经过一番调整之后，损坏便不再出现。双方既没有取消生意往来，客户也没有退货。这位业务经理和客户成了好朋友，客户有点不好意思地向这位经理赔礼，还肯定他的服务是一流的。 透视整件事情的经过，我们发现，这位业务经理并没有立刻采取莽撞行动，他先观察分析，把状况分解开来，将之分成各个组成因素，然后找出六个主要的有关事项。 Ÿ 客户的挫折与愤怒。 Ÿ 客户需要良好的纸箱。 Ÿ 客户需要能免于遭受损失。 Ÿ 他必须找出破损的原因。 Ÿ 他必须使客户满意。 Ÿ 他要确保此类问题不能影响到其他客户。 他很快订出这些事情的优先顺序： Ÿ 补运纸箱给客户。 Ÿ 向客户保证，他不会遭受损失。 Ÿ 再找出引起此问题的原因，并予以解决。 这位业务经理决定应该就这六个有关事项询问哪些问题，而这是他开始着手解决整个事情以前，必须先做的。 正因为他能够利用一点时间，将此状况彻底思索一遍，他为自己及大家都节省了许多时间。想想看，如果他立刻就去追查这些纸箱破损的原因，或者他留在自己的办公室中，只是立刻送一批纸箱，让那台新的堆高机继续“行凶”的话，情况会怎样？ 这位经理之所以能做到如此之好，是因为他始终站在沟通对象的立场考虑问题，而不是以我为中心，首先为自己进行辩护。也因为如此，双方才会有良好的沟通，否则双方可能是没完没了地争吵而事情的解决无法获得进展。 为什么沟通时会出现信息失真 一般在沟通交流的过程中很容易造成信息失真，这也是沟通双方容易产生误解的主要原因。如果沟通时信息失真严重，不但会影响到沟通双方的人际关系，还会影响到企业工作的正常开展，甚至会影响到企业的生存和发展。 信息失真是由于沟通的内容本身不容易明确传达 例如，一个管理者让员工到市场上采购一种“浅灰色”的布料，这个“浅灰色”就是一个模糊的概念，究竟“浅”到何种程度，在员工的头脑中是很难形成一个明确的概念的。但假如这时候员工向那个管理者索要一个样品布条，到市场上去对比鉴别，可能采购就比较容易了。再进一步，如果公司对采购的布料有明确的专业技术指标，布料的颜色有严格的、专业化的分类标准，这样获得精确的信息就变得比较容易，就变得相对简单。 对于这种不易明确传达的信息，要借助“拐杖”来使其明确或精确起来。这种“拐杖”可以是样品、照片、示意图、图纸、标准、参数、表格，甚至是一个示范动作，借助这些“拐杖”，员工就能真正理解管理者所布置的工作任务，理解工作任务的具体要求。“拐杖”就是大家确认的样本模板。 在多数团队之中，这些“拐杖”是现成的，只要知道去运用就可以了。如果团队缺乏这类“拐杖”，管理者也可以积极主动地去制造一些。 如果管理者交待的事情有一定的规律性，员工可以把他们接收的信息用一个图表表示出来，再交给管理者进行确认，看是否全面覆盖了管理者的要求；如果管理者交待的事情形象、直观，他们可以用一个缩略的图像来记下来，再确认自己所理解的跟管理者的要求是否一致，或缺少什么，多了什么，并及时修补和再次确认；如果管理者让员工去订购一些材料或零件，在企业内部找不到这种物料的样品，他们可以按照管理者的描述到市场上寻求一些实物或样品交给管理者确认，从而使员工的工作更好更快地符合管理者的需求。 信息失真是由于沟通时出现信号干扰 如果管理者与员工不在同一个地方，只能通过各种远程 通信手段来实现“发送—接收”，这种情况最好不要仅仅依赖一种信息渠道。例如，单纯依赖电话，就很容易出现理解上的误差。假如管理者通过电话布置了一项工作，但还可能缺乏相应的背景资料，再通过电子邮件与员工进行确认沟通，他们就有可能获得更多的支持性资料，从而更好地理解管理者的意图。如果他们进而将自己对工作的理解拟成文稿、图样传真给管理者，而管理者又打电话给他们确认了他们的理解，则可以放心地开展这项工作。 这些电话、短信、传真、电子邮件都应是管理者与员工进行“共识确认”的常用工具（下面会详细讲到“共识确认”）。当然在保证正确理解团队成员意图的同时也要注意确认成本，即信息传输成本和时间成本，不能为了万无一失而无限制的多信息渠道确认。但是，在多数情况下，进行“双信息渠道”确认是比较有价值的。 在这方面大意的人也不少。很多人只有在吃苦头之后，才知道如何做好这些事。 信息失真是由于沟通传递的环节过多 信息传递经过的环节越多越容易失真，特别是口口相传的信息。 比如前文提到的生产总监贾对销售总监李的不满，除了情绪的原因之外，传达信息的那位工人没有把事实正确地告诉贾，这也是问题之一。 这有一则笑话很能说明这个问题： 第一个人说“西伯利亚下了一场鹅毛大雪”，到第二个人口中就变成了“西伯利亚下了鹅毛”，第三个人则说成“西伯利亚下了鹅”。 在有中间环节信息传递的“发送—接收”过程中，应该尽量设法向真正实际布置工作任务的人确认。如果必须依赖传达来接受工作任务，也要努力寻求相关书面资料的印证和确认。否则就会闹出“西伯利亚下了鹅”这样的笑话。 “共识确认”是解决沟通问题的绝佳方法 沟通的方式和手段是各种各样的，不良沟通的问题也是五花八门的。“共识确认”既是解决沟通问题的绝佳方法，也是预防沟通问题发生的好方法。养成“共识确认”的习惯，能让企业的各种方案获得更好的实施，从而使企业获得更大的竞争力。 什么是共识确认？就是发送者对信息进行编码并通过 媒介发送给接收者，接收者对所接收到的信息进行再编码，然后再通过媒介反馈给发送者，以确认所接收的任务与发送者传达的是否相吻合的过程。用一个简单的公式表示，就是“发送—共识确认—接收”。 “共识确认”确保做正确的事 在布置或者领受一项工作任务的时候，无论自己认为再简单不过的工作任务，接收人也要与布置任务的人达成共识！也就是要利用多种可能方法，将自己对任务的理解与布置任务者确认一次，必要时甚至确认多次。 “共识确认”实际上是正确进行每一项工作的前提，其重要性怎么强调也不为过。看关于战争的 电影时，我们会看到一个 细节，几乎每一位传达任务的 通讯员，在接收指令时总要向指挥员复述，直到获得确认。也许正因为这一步骤在许多人看来太简单了，所以往往得不到重视，甚至还有些人嫌这么做太麻烦。 但是，我们只有重视这一简单的步骤，才能正确地在做事之前，确保要做的事是正确的。充分重视这一步骤的个人可以受益终生，充分重视这一步骤的团队能够有效地提高整体能力。所谓 细节决定成败、“魔鬼”在细节中，讲的就是这层意思。为减少执行误差，在“发送—接收”这个程序中加入“共识确认”这一环节，变成“发送—共识确认—接收”，对个人和团队都是有益而无害的。 “共识确认”拉近理解的差距 在“发送—接收”过程中，理解误差有多种原因，其中最大的原因是对同一词语的不同理解。由于人们的文化背景、知识层次、专业、成见、心智模式等各不相同，对于相同的词语往往有不同的理解。 实际上，一词多义是很普遍的，而且中国的方言千差万别，写起来虽一模一样，说起来、听起来却大不一样，如果“发送—接收”双方操不同口音的方言，误听、误解更是家常便饭。 而且还有些人吐字不清，而听者可能听力也不是很好，在这种情况下可能会有更多的误解。当然，如果沟通过程中各自带着过激的情绪，则情况会更糟。 在企业团队中，更多的误解则发生在过分强调威严的上司和过分自以为是的下属身上。面对威严的上司，下属可能不敢多问自己没有听清楚、没有想明白的地方，只得猜测上司的真实意图；过分自以为是的下属则不愿仔细倾听上司的布置，在上司布置工作时，听到一半就会说“我明白了”、“没有问题”、“太简单了”等话语，这时候，他所“明白”的东西十有八九是他自己心目中想象的东西，与上司的意图可能存在很大的差距。 通过复述获得“共识确认” 获得“共识确认”最简单的方法就是“复述”—在接受或布置完任务之后，或在布置任务的过程中，接受者用自己的语言复述一遍，请发送者检查接收者是否正确理解了他的意思。 复述确认是我们日常生活中经常运用的方法。例如，我们通过电话问对方一个电话号码、一个银行账号的时候，一般都会复述一遍，让对方确认，然后我们才敢放心使用。 如果我们在工作中能自觉地运用这种方法，就可以避免很多不必要的麻烦。比如你作为领导，在员工接收你布置的工作任务的时候，需要他们认真而积极地倾听，并不时地复述你所说的意思，以检查自己的理解是否正确。他们可以这样说：“如果我没理解错的话，您的意思是……”然后用自己的语言把你的话表述出来。强调用“自己的语言”复述是很有必要的，如果员工仅仅简单地重复你的话，只表明他们在听你讲话，并不代表他们真正理解了你的意思，你也不能检查出他们的理解是否有失误。如果员工能够把你的意思用自己的语言表达出来，并获得你的认可，则说明他们真正理解了你所说的话的含义。 集体“共识确认”要求书面复述 “发送—共识确认—接收”，这种方法是针对个人接收任务而言。如果同时接收任务的是一大堆人，如何来解决呢？ 假如你有一项工作任务是由一个团队来共同完成，而且这项任务特别重要，不容有任何闪失，那么通过“集体复述”来进行“共识确认”则尤为重要。 “集体复述”要求书面复述。在共同听取布置的工作任务之后(听取布置任务的时候要做适当的笔记)，每一个团队成员要将自己所理解的工作任务用书面形式复述出来，然后把各人的复述整合成一份大家都认可的任务说明书，再由上司确认。 由于每个人的理解不同，各自同时记录一个会议，其结果往往有很大差别。 正是因为如此才更需要通过书面复述。如果大家的理解分歧较大，这种分别复述—整合的过程可能要反复几次，直到能够确认每一个参与工作的团队成员都真正理解了所接受的任务。这样，团队里的每一个成员都反复积极地参与到任务复述中去，共识一旦达成，大家便有了共同的目标，使任务变得更加具体明确。 “这听起来是个好方法，但执行起来太麻烦了。”有些人会这么认为。 比起口头来说，是要麻烦些，但是对于重要任务出任何一点差错后带来的大麻烦，这种小麻烦就可以忽略不计了。另外，这种“集体复述”过程还可以形成工作团队成员之间、工作团队成员与管理者之间的互动交流，从而发现更加完善的工作目标和工作方法。 “集体复述”要求采取书面形式，也可以使“共识确认”更加容易操作。可以这么说，对于一种思想，如果只是停留在想一想是“气体”；如果说出来则是“液体”；如果用笔写下来就是“固体”了。 在聚光灯下沟通会更加顺畅 在管理过程中，寻求共同意见的沟通并不是一件容易的事情。 因为，不是每个人都乐意提出他的见解。而有些人只会在那里说瞎话。这些都还是小问题，最怕的是有些人借机唱反调。所以，寻求共同意见的沟通也要讲究方法，否则不但达不到最初目的，有可能还会帮倒忙。 沟通讨论不是为了推翻重来 标准的西方做法，是对问题做辩论，并对供选择的方案提出赞成或反对的理由。而我们东方的做法呢，是参与者轮流发表各自的意见，而没有讨论。若你作为管理者不论用哪种方法，都要鼓励你所请教的人说出他们的意见。然后，你做总结，设法达成某种程度的一致。有可能达到什么程度，就达到什么程度，不要做硬性的要求。因为你已经有了初步的方案，你找大家来的目的是为使方案更加完善，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一个新的方案来。 当然，在这个过程中有可能会把原来的方案推翻重来，或者会提出一个更好的新方案，但这些都应该是自然的发生，而不是硬性要求。否则大家就会为了推翻方案而推翻方案，或者是为了拿出新方案而拿出新方案，这对问题的解决没有实际意义。 有一句话说得好：“如果你没有时间把事情做好，你就会花时间来重复做它。”这句话在这里正好适用。其实它也适用于任何事情。所以每次管理者召集大家寻求共同意见的时候，一定要先想清楚请大家来沟通的目的是什么？否则会浪费自己和所召集过来的人的时间。 “聚光灯管理”是成功沟通的平台 要想持久而有效地调动团队成员的积极性，通过他们来完成各种沟通工作，“聚光灯管理”也许是一个比较好的方法。这个方法就是将各部门的关键人员做什么，不做什么，都像一个人被放在聚光灯下一样清楚可见。将关键人员放到聚光灯下，就大大增加了没有业绩的风险。落后的人在灯光下也清楚可见，带动组织快速变革的人物也能在公平的舞台上绽放光彩。这是一个透明公平的沟通平台。 “聚光灯管理”可以定期召开，并以巨幅幻灯显示统计图表，用视觉形式确凿地展现每个负责人在执行战略中的业绩表现，解释这些图示，描述他的手下如何解决这些问题，并简述表现上的起落原因何在。这些各方均参加的会议，将结果和责任对应清晰地显示在每个人面前。 这种做法的结果是，强烈的业绩表现文化在几周内就形成了，完全不需要几个月，更不用几年。因为哪个负责人都不愿意在其他人面前丢脸，都想在同事和上司面前露上一手。在聚光灯下，不称职的负责人无法再遮掩他们的失误或将自己的不良业绩归罪于他人，因为大家都在现场坐着，随时可以回应。 同理，“聚光灯管理”令成绩突出者在其辖区的工作以及对其他同事的协助工作上也有机会得到大家的承认和赞赏。这些会议还为部门的负责人之间提供了比较与切磋经验的机会。随着时间的推移，这种“聚光灯管理”方式会自然向下渗透，各部门主管也会召开自己的战略评估会议。由于主管人员在执行战略中的表现暴于强光之下，他们有极强的动力去鼓动手下所有工作人员向新战略迈进。 然而，这个法子要想奏效，团队必须同时贯彻公平过程。公平过程是指，让所有相关的人员都参与到过程中来，对他们解释决策的理由以及何种因素将决定未来的人们是被提升还是靠边站，并依此为成员未来的业绩表现设定明确的期望值。在这里，没有人能争辩说大家都没有站在公平的起跑线上。所有部门主管都被放到聚光灯下，对每位主管业绩的评估以及它将如何与晋级或降职挂钩，都公开透明，而且每次会议对每个人今后的表现都设下了明确的期望。 就这样，公平过程示意人们，他们是在公平的机制下竞争。这大大减少了在团队实行决定的过程中成员心中几乎不可能避免的疑虑。公平过程为人们提供了保护垫，“聚光灯管理”对不打折扣的业绩表现紧密结合，激励着人们前行，这也显示了公司高层对员工在思想和情感上的尊重。 查看 黄继毅 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
