2006年11月27日， 华晨汽车与 德国HSO汽车贸易公司签署了为期5年、共15.8万辆中华 轿车“尊驰”的出口协议。这是中国 自主品牌汽车第一次大规模地登陆发达国家，一时间成为各大 媒体关注的焦点。更加上德国作为世界汽车发祥地的特殊性，这件事更被冠以“中国汽车拿到‘世界通行证’标志性事件”的名头。12月10日，仅仅在签约13天之后， 华晨汽车老总祁玉民做客央视《对话》的节目就已经在 CCTV-2播出了，速度之快，华晨在宣传策划方面的功力着实令人惊叹啊！
华晨汽车老总祁玉民在《对话》中讲到这是在别人的花园里种花，必须要对别人的土壤有所了解。华晨到底有没有了解别人的土壤呢？
首先是渠道。按照双方协议，华晨授权HSO向欧洲部分国家出口华晨金杯生产的汽车；HSO公司负责办理华晨金杯汽车在欧洲部分国家的市场准入手续、建立 销售网络。这个渠道是否一定可以得到保障呢？回顾当年辉煌的 长虹，通过APEX代理公司出口大量 彩电到 美国，其每年1100万的业绩中就有300万来自美国销量，然而销量有了却没有进帐，最终导致26亿人民币的呆坏帐无人埋单。15.8万，不是一个小数字，仅凭一纸合约难免不让人担忧啊！
其次是宣传。此次华晨和HSO为登陆德国做了大量的准备，试驾仪式上邀请了多家媒体，然而还是遭到了德国媒体的诟病，对其安全、性价比、内部环境等都提出了质疑。这一方面是由于德国人对汽车的挑剔，另一方面也不免有对于外来汽车的天然排斥，可是，这却代表着大部分德国人的观点，也影响着大部分德国人的观点，更是华晨不得不面对的问题！
最后是品牌。与美国人不同的是，欧洲人更重视品牌。当年初入美国市场的 雷克萨斯（原 凌志）因其高性价比和低噪音迅速得到了美国人的青睐，而在欧洲则长期受到冷落，根源就在于欧洲人更注重悠久的品牌。华晨又将如何去应对这一问题呢？
在别人的花园里种花不是一件容易的事，当年 丰田凭借皇冠在亚洲一炮走红，踌躇满志地进入美国市场，却被批评得一无是处，只好草草收场。丰田又用了6年的时间才又重入美国市场，又经过了20多年的奋斗才取得了今天的辉煌成绩。中国企业的 国际化不是简单地凭一纸合约把产品卖到国外去，营销的国际化也不仅仅是在国外取得销售业绩，所有要走国际化道路的中国企业都要思考一个问题：如何在别人的花园里种花？
网友发言
项庄舞剑，意在沛公
倚天屠龙：用意很明显，是要引起媒体及国人的注意，愿他一路走好！！！
9sunice!：我也觉得华晨的最终目的不在于外，而在于内。包括上《对话》栏目等不都是为了国内的市场进行宣传吗？无论是迎合部分“能登陆海外市场的就是好的”观念的 顾客，还是激发部分爱国人士的赞赏，都起到了很好的宣传作用。
自己的花园是最后目的地
silence3131!：在别人的花园种花固然好，但是也要想着以后怎样来发展自己的花园。这应是我们每个人所想的最后目的。在别人的花园里种花也是有风险的，不要总是依靠别人，要时刻保持警惕！
要自己站稳脚跟
lizuhai001!：要想在人家的后花园内把花种好，那唯一的办法就是对别人的园子进行市场切割，找到一块向阳地，利于自己的苗子成长，不会因为人家的花草把自己压抑住后没有发展的空间。
lovedufang!：别人的花园是可以种出花的，可是你主观选好的种子能和你最终现实收获的一致么？
iloveht2003：如何站稳脚跟，如何在花园中起舞并不受到这个界限的约束而扩展？这才是关键的！而不是像其他的企业一样先是在别的市场站住，而后却自己不断地撤出。
勇气可嘉，前途未卜
兰马：我一直相信“第一次消费基本是冲动和盲目的”说法，但是理性是必然的结果，何况是 消费者非常理性的欧洲市场呢？也许会有短暂的泡泡出现，但阳光下的持续时间会迅速化为乌有。
我很佩服他们的勇气，但是担心他们没有研究好欧洲的相关消费 法律和规定，到时候可没国内消费者这么好糊弄，到别人的花园去种花，可没时间给你试验，弄不好连在自己花园中杂草的本都赔掉。
专家点评
五大挑战，严阵以待
文/张茂林
华晨汽车与德国公司签署为期5年、共15.8万辆 中华轿车“尊驰”出口协议一事，其积极意义毋庸置疑。但我们必须清醒地认识到，这只是华晨征战欧洲市场“万里长征”的第一步。华晨要在欧洲市场取得成功，必须直面文化、品质、品牌、渠道和服务五大挑战。
先说文化。这里重点是指有着巨大差异的中欧汽车消费文化。笔者长期研究发现，现阶段的中国与欧洲发达国家的乘用 车市场消费文化最大的差异，在于消费类型的不同。笔者将前者命名为“拥有型消费”，称后者为“享用型消费”，二者的差别可用购买动机、关键功能、关注焦点、评判标准和追求目标五大指标来衡量。
这五大指标之间有着很强的内在逻辑性与一致性。由于国内消费者购买汽车的主要动机是“拥有”，由此对外观形象的格外关注、以及以别人的反应作为主要的评判标准，就顺理成章了。以“享用”为购买动机的欧洲消费者，是将汽车仅仅作为代步工具来看待的，讲求实用和舒适，关心自我感受是理所当然的。因此，华晨应对目标国家市场的汽车消费文化和价值取向进行深入研究，并以此指导产品设计与开发、价值选择和价值传播，避免简单的“推己及人”。
再说品质。由于汽车工业发达，以德国为代表的欧洲汽车消费者特别关注汽车品质。比如，对汽车风噪、高速稳定性、安全配置、抗撞击能力等国内消费者不太关注的品质因素均十分在意。因此，华晨应研究欧洲消费者对汽车品质的不同理解。
第三是渠道。经验表明，汽车跨国营销能否成功，渠道往往起着关键作用。一般而言，进入国际汽车市场常见的渠道方式有三种：与目标国 销售渠道合营，利用伙伴关系的渠道销售；依靠目标国的独立 经销商，二者是合同销售关系；建立生产商独资控制的直属销售分部。华晨采用的是第二种，可以节省 渠道建设投入，表面上似乎风险较小，但由于对渠道销售活动控制力较弱，市场及消费者的信息反馈不畅，因此渠道效率的不确定性很大。当年YUGO汽车进入美国失利，其对渠道控制力的薄弱即为重要原因。同一时期现代汽车进入美国市场采用第三种渠道方式，建立“现代汽车美国公司”，要求经销“现代车”的公司必须建立单独的陈列室、单独的 售后服务部。对渠道的有效控制，为现代汽车站稳美国市场提供了有力保障。有鉴于此，华晨应该在如何提高渠道控制力方面着力研究，并制定一套切实有效的措施。在进入欧洲市场初期，采取“少而精”的经销商方针，保障经销商 利润，提高单店销量，应成为优先考虑的策略。
第四是品牌。汽车是品牌效应最为显著的产品之一，对消费者的购买行为影响极大，而这却是 国产自主品牌的弱项。 汽车品牌可分为三个层次：公司级品牌、标志级品牌和产品级品牌。三者的重要性依次递减。消费者在购买汽车时，往往先考虑是公司级品牌，如 通用、大众等。其次才是标志级品牌，如 别克、VW。最后才是产品级品牌，如 帕萨特、君威。汽车跨国营销时还涉及国家 品牌形象问题，华晨汽车无论采用什么产品品牌，对于欧洲消费者来说，它首先是“中国汽车”。因此，华晨应该从 品牌战略的高度来审视自己的销售行为，不能仅仅从出口贸易的角度考虑问题。在品质、渠道和服务决策中，均应以长远的品牌培育目标为出发点，而不是仅仅创造交易的发生。
最后是服务。售后服务体系同样是汽车跨国营销的重点也是难点。华晨已注意到这一点，将在不来梅建立一个大型欧洲配件配送中心，为客户提供3年10万公里的保修，建立客户档案，进行跟踪服务等等。但这还远远不够，华晨还应在技术咨询、技术 培训、维修保养服务网络、信息反馈、客户 投诉服务等方面与合作方共同提供系统方案，不能完全依赖合作方。尤其要注意服务网络与销售网络的匹配，避免二者脱节。与此同时，还应根据欧洲市场实际，推出有竞争力的服务措施。如现代汽车就与美国最佳担保服务 (Best Warranty) 的The Hyundai Advantage合作，售后服务体系的完善程度将在很大程度上决定产品的市场表现，华晨也必须注意这一点。
中国汽车进入 国际市场是大势所趋，我们希望华晨能在挑战中发现并抓住机遇，在欧洲和其他发达国际市场占有一席之地。
张茂林：同济大学工商管理系副主任，上海同泽汽车市场研究中心主任
华晨：在哪儿种花？种什么花？
文/刘卫华
2006年11月27日，华晨汽车与德国HSO汽车贸易公司签署了为期5年、共15.8万辆中华轿车“尊驰”的出口协议。这是中国自主品牌汽车第一次大规模登陆海外发达国家。祁玉民称之为“在别人的花园里种花”，但华晨到底应该在哪里种花？又应该种什么花呢？
国内与国外，哪里该是华晨的主战场？
2003年是国内汽车行业的分水岭，由供不应求到产能过剩。汽车行业的竞争从离散型竞争转化为同质化的价格竞争阶段，因此价格成为此阶段行业成功的关键要素，这是行业超额利润必将趋零的经济规律使然。汽车行业陷入最为紧张的洗牌期，华晨也不断在走下坡路，2006年1月，祁玉民上任可以说是受命于危难之际。
祁玉民上任不到10个月，华晨汽车集团控股有限公司整车销售15.12万辆，销售增幅高达74%，跻身全国汽车销量排名第九位、销售收入排名第六位。但我们很清楚地看到，华晨在国内 市场销售短期猛增更应该得益于华晨的渠道扩张政策，到今年，华晨在全国将完成网络布局1000家经销网点的渠道扩张计划。因此，华晨现在的业绩并不代表已经完全走出低谷，把握好国内市场了。试想，一个在国内都站不稳脚跟的企业，在海外更加成熟的市场，能有多大作为？尤其是当本土汽车产业即将进入异质化竞争阶段时，进驻海外市场并不是华晨的退路，等到行业竞争格局大势已定，华晨自然只能通过定位细分市场以求偏安一隅，届时，要想翻身做大做强，机会也就更渺茫了。
当然，进入欧洲市场即便没有成功，华晨也至少已经在国内赚足了眼球。这正是里斯·特劳特在《二十二条商规》里的第一条商规——市场中的领袖法则营销手法的典型案例。因此，进入海外市场并没有错，但当笔者看到“华晨汽车正在跟美国 谈判，并梦想实现由德国走向欧洲、由美国覆盖北美国际化市场的大格局”之时，虽对其鸿鹄之志肃然起敬，但不禁为之捏了一把汗。国内与国外，哪里是主战场？主要该在哪里种花？华晨处于一种迷失之中。
规模与品牌，谁是华晨突围的最终力量？
如果把在哪里种花的问题放下来，在到底该种什么花的问题上，是规模还是品牌，华晨似乎也显得有些茫然。
之前我们提到华晨靠渠道扩张政策来提高销售量，但我们应该清晰地认识到，在缺乏品牌力的背景下，渠道没有品牌的拉力来增加整个市场的回转力，这种大规模的布局是危险的。毕竟，在市场不景气的时候，这种资产性投入的增加常常会成为企业运营的包袱。
华晨（中国）最新发布的公告显示，上半年公司收入从28亿元上升至43.5亿元，轿车和小型客车销量为5.7万辆，增幅达68%，但仍然净亏损1.136亿元，总体毛利率也从去年同期的10.1%下降至7.3%。数字是最好的说明。况且，当行业完成从离散型竞争阶段向同质化竞争阶段的演进后，随着行业集中度的进一步提升，竞争会更加激烈，马太效应显现，二三线品牌与一线品牌的差距将进一步拉大，一部分弱势企业将会出局。产业竞争逐步上升到异质化竞争阶段，品牌的力量将更加明显，规模此时不仅不能为企业盈利，反而会成为 企业发展的巨大包袱。
此时，华晨的当务之急就是要把握行业洗牌的主动权，做成国内真正的No.1，而不是市场领袖法则中所谓的No.1，而在本土汽车企业品牌运作乏善可陈的背景下，品牌则是掌控行业洗牌大局的魔杖。毋庸置疑，品牌也是华晨所缺乏的，因此，海外市场的最大意义，应该是帮助华晨实现品牌，而不是实现规模。
通过海外市场来塑造华晨的品牌，有两种路径：其一、将德国市场或以德国市场为核心的欧洲市场做透，彻底利用德国品质形象的光环效应，塑造华晨品牌的核心内涵；其二、将华晨的足迹遍布全世界，接受各种最为严苛的品质标准，以事实向国人展示华晨的品质诉求。
华晨现在选择的是第二条路，这是一条成为国际品牌的道路，可正因为此，才更令人为之担忧。当年丰田的皇冠汽车败阵美国市场，其根本的原因就是因为 日本和美国市场有巨大的差异，譬如，皇冠在日本狭窄多弯的马路上表现相当出色，但在美国的高速公路上，皇冠的弊端暴露无疑：时速一过80公里就气喘吁吁，在持续高温下，发动机猛烈震动，功率急剧下降。相信这种文化差异所致的产品风险和市场风险，华晨也在所难免。况且，海外市场的战线拉得越宽，这种风险也就越大。华晨能否集中精力、财力、人力在德国抑或欧洲市场上，把这个市场做稳，关系全局。
看来，如果不解决在哪里种花、种什么花的问题，讨论“应该如何在别人的花园里种花”又有何意义呢？
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