困惑之四：、销售管理与预测是最难的吗？
我们将通过下面的情景假设来了解一下销售经理所面临的管理状况。
清早，某公司销售人员大李兴冲冲地跨入办公室，心里正打算着在晨会时间向销售经理汇报与某客户销售项目的飞跃性进展，却猛然发现静悄悄躺在自己办公桌上的辞退通知。大李浑身冰凉。要知道，为了拿下这张订单，大李花费了多少的时间和精力啊。大李想找经理问个明白，却遭到经理“毫无进展”、“不敬业”、“吃干饭”等数落。大李遭到经理的无端谴责，一气之下，不加辩解便离开公司。后来，大李非常成功地应聘成为同行业中另一家公司的销售人员，便将这一张争取了好久的销售订单带给了新东家。
让我们一起来分析一下，在上面的情景假设中，究竟存在着什么样的问题。首先可以肯定的是，销售经理对大李的绩效考核缺乏合理的依据。销售经理因为大李在一段时间内没有拿到订单，就依据考核标准对大李的绩效给出差评，可以看出，其绩效考核的标准是拿到的订单数量。而实际上，争取一张销售订单可能需要几个月，甚至一两年的时间。如果采取上面的考核标准，在争取订单、而又未拿到订单的时间内，销售人员的绩效考核成绩将非常的差。这也就是为什么大李会在拿下订单的同时却被公司开除的问题所在。
其次，公司的客户关系稳定度相对较低。销售人员大李被辞退了，而公司本已拿下的订单也随着大李到了竞争对手的手中。公司并不是依靠整个销售团队的努力以及整个公司的品牌等各方面的优势来吸引客户、留住客户，而是过多地依赖于某个基层销售人员的个人能力来维持客户关系。公司将对客户关系维护的责任交给了基层销售人员，而公司本身则缺乏对客户关系的掌握。
另外，销售经理对于整个团队的销售业绩的预测也容易出现较大偏差。在外部，公司的销售随着需求动向的改变、经济的变动、同业竞争动向的改变而改变，具有较大的不可控性。同时，在公司内部管理上，由于对销售人员的管理和对客户关系的管理上存在问题，导致销售业绩不稳定。这些都给销售业绩的预测带来很大的难题。
以上的四大困惑，是我们企业在销售管理中经常遇到的，而且比较困难；然而，为什么500强的跨国企业这些问题并非如何突出？有什么值得鉴戒的呢？
根据，我们多年对工业品行业的研究发现，下面几个方面非常重要的：
1、健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库。
组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。
2、销售过程细分化，角色分工，团队合作：
根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中；在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
同时，从销售流程中的角色分工来看销售团队的管理，也是比较强调过程管理。
在团队销售的流程中，我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个项目了，就是有可能的话，也不是普遍现状；所以，在项目前期以销售人员为主，中期以售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队销售的过程，当然，就需要团队管理。
这样可以淡化销售人员对项目的重要性，而是靠一个项目团队来完成；同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。
3、建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”：
“1、15、30法则”即销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数；同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。
4、建立项目型销售过程控制系统
面向工业品的销售周期一般3—12个月，有时，会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，她需要以客户为中心，站在客户的角度，·帮助客户定义需求，形成项目采购目标，·并帮助客户启动项目； 所以她 是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。
在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理 ：
在对销售流程管理和控制要求更加细致，她包含八个阶段，分别是：
l 客户规划与电话邀约；
l 客户拜访与初步调研；
l 提交初步方案；
l 方案演示与技术交流；
l 需求分析与正式方案设计；
l 项目评估；
l 商务谈判；
签约成交并移交实施部门。
对应到客户内部的采购流程也是非常明确的，把客户内部采购流程分为八个阶段，分别是：
1. 发现问题，提出需求；
2. 研究可行性，确定预算；
3. 项目立项，组建采购小组；
4. 建立采购标准；
5. 招标，初步筛选；
6. 确定首选供应商；
7. 商务谈判；
8. 签约。
所以，整合客户内部采购流程、销售流程及标准里程碑、成交管理系统，形成项目型销售的管理流程—天龙八部。
5、营销管理的最高境界是标准化；
项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。
长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。项目营销部经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。
标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。
优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，丁兴良—国内大客户营销培训第一人，15年专业公司的销售经验；13年研究工业品营销的背景；7年针对工业品的培训与咨询经历（工程、IT、汽车等），被称为“国内大客户营销培训第一人”、“大客户营销四大宝典”创始人、“项目性销售与管理资深顾问”、“IMSC工业品营销研究中心首席顾问”。出版书籍：大客户营销四大宝典系列丛书：《大客户销售与流程管理》《大客户营销战略》《大客户组织架构与销售管理》《大客户服务与价值提升》；行业策划系列丛书：《SPIN—顾问式销售技巧》《项目性销售与管理》《行业策划与解决方案》；工业品营销系列丛书：《工业品营销宝典》《四度理论》。主讲课程：《大客户销售策略—搞定大客户》《大客户服务—提升客户价值》《大客户组织规划与管理—天龙八部》《大客户战略营销—赢在信任》《 客户关系管理》《项目性销售与流程管理》《行业性解决方案式销售》，联系电话：021-68885005，电子邮件：tink@china-compass.com
