在国美、永乐集团层面基本完成初步整合的大背景下，今年1月，永乐的销售额比原计划增长了110%，实现永乐在进军华南市场以来的首次扭亏，这说明，广州国美、永乐整合后的协同效应开始发挥作用。

记者了解到，合并后的国美永乐将在企业文化、发展战略、采购、物流等方面统一，但永乐又保持独立运作，与国美存在竞争关系。“永乐不是国美的附属品，而是另一对有力的翅膀”，日前，广州永乐新任总经理庄卫荣在接受时报记者专访时这样描述永乐的新定位。

整合之后是扩张

信息时报：庄总能否谈谈广州永乐与广州国美的整合情况？

庄卫荣：与国美进行了一些门店互换工作，采购、物流平台也整合在了一起。去年12月到今年1月，我们从广州国美接手了2~3家门店，永乐原来的东莞、佛山、江门门店则部分转给国美。

1月初，广州永乐的第10家店——天河东店已经开业，这是新永乐营运以来开出的第一家店。我们的计划是上半年开6家店左右，下半年再开2～3家，总店面达到17～20家。

信息时报：天河东店也是永乐自去年6月以来开出的第一家店，我们是不是可以理解为永乐在扩张？

庄卫荣：永乐拒绝盲目扩张，但广州地区的确存在很多空白点。比如番禺地区，最近地铁三号线开通之后，人流很多，那里居民很多，但是类似的门店却很少，还有很大的发展空间。有些地区存在空间的，我们要进驻。我们不进，竞争对手就会进。在进驻之后，我们要跟国美保持协调。“

永乐开新店，既是要填补新的空白点，更是要形成一定的规模，逐步形成业内一定的话语权。另外，今年我们还有一个特点，就是暂时放弃一些外围的店，集中精力做好广州这个大本营，这也是总部派我接手广东永乐的最大使命。

寻求差异化之路

信息时报：既然是独立运作，新永乐如何与新国美、苏宁展开竞争，有哪些优势？

庄卫荣：永乐门店在规模上虽然没有明显优势，但我们每家店的单店质量保有相对竞争优势，这主要体现在“投入产出比”比较理想，对供应商有较大吸引力，同时永乐给供应商的合作门槛也相对宽松。为了实现既定目标，新集团甚至会在采购、价格等资源方面向永乐倾斜。

另外，差异化也将是永乐的另一核心竞争力。主要体现在在产品结构、消费者定位上与国美的一些不同。比如在某些商品品类上做一些减法，重点“突出”另一些品类产品。我们的正佳店就是“放大”了3C产品，按一定比例缩小了传统家电比重。

我们还计划让我们在广州的每一家门店的产品结构都有所侧重，每家店都做出自自己的特色。

信息时报：新永乐与以前相比主要有哪些不同？

庄卫荣：在规模化推进门店扩张的同时，广州永乐已着手进行全面改革，举措包括：减员增效，经营成本压缩15%～18%，改变销售流程、制度等方面，加快反应速度；在经营策略方面，加大手机、数码等3C产品的比例，店面布局突出；实行店长负责制，调整了70%左右的店长，提高店面的盈利能力。

通过这一系列的变革，永乐希望改变以往家电连锁业开店驱动型粗放增长方式，向以提升单店经营质量为标志的集约增长方式转变，以提升单店经营质量作为未来发展的主要增长方式，并逐步扩大3C产品销售比重，重视3C、OA等产品线深度和广度的开发。

这些改革也取得了一定进展，去年12月份，广东单店销售能力11月份同比提升50%，今年1月份再提升30%。

手记

从原永乐上海空调品类部部长到现在的广州永乐总经理，庄卫荣这样形容自己的工作状态——

“累并快乐着”

从永乐2002年进军华南，广东永乐一直亏损。殊不知，广东永乐的历任“统帅”中并不乏大师级人物。

新国美集团成立后，外表谦和、儒雅的庄卫荣“拿下”这只“烫手山芋”，并在今年初将永乐拉回“正轨”。

“新集团领导下的总经理负责制‘有效果’，全国的永乐都在往好的方向走”，他说，“新集团搭建的体系建设、组织框架为我们营造了一个非常好的大环境”。他认为，这是他在巨大挑战和压力下，还能快乐起来的主要原因。

另外，他的一帮“兄弟”，则是可以让他感到快乐的另外一个原因。庄卫荣强调，核心团队建设非常非常重要。他笑言自己只抓七、八个职能部门、十来个店长，总共十多号人。“放权”可以让下属充分发挥潜能，同时也为自已可以多思考留出时间。

就我而言，一个好的团队成员，他首先要有一个好的人品，这是基本条件。其次，他要有一定的悟性，愿意学习，并能通过学习迅速提升自己。第三，要肯投入，对自已的工作保有热情和勇于担起责任。

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