“ 职业经理人”这五个字看似风光无限，其间所蕴含的酸甜苦辣，并不是一般人所能体味，有一位著名的职业经理人套用辛弃疾的一句词来概括中国当前职业经理人悲欢离合的独特感受——“欲语还休，欲语还休，切道天凉好个秋！”
据了解，国内职业经理人市场远非如发达国家那么成熟、规范。国内职业经理人最大的舞台在 民营企业，由于受到种种先天条件的限制，当前中国民营企业百废待兴，缺陋多多，用人企业的种种不足与职业经理人的宏图伟志之间，存在着巨大的落差。也正因如此，据一份关于职业经理人的 市场调查报告显示，发达国家职业经理人的“平均企业服务寿命”只有3.2年，而国内职业经理人的“平均企业服务寿命”更是只有短短的1年。 这是一个沉痛的数字，更是一个现实的数字！ 一．王明仁不堪回首的12个月 王明仁的身份是一家K省一家 咨询顾问公司的 总经理，但在3个月之前他的身份是K省一家著名 服装服饰企业的总经理特别助理，主管内部 管理和制度化实施工作。“实在是不堪回首啊”王明仁说起这话时，一脸的感慨。 王明仁早在八年前就已经创办自己的咨询顾问公司，开始了企业 管理咨询顾问职业生涯。经过八年的发展，在K省拥有不少的优质客户，事业发展也算是一帆风顺。2004年4月，机缘巧合，王明仁服务的一家服装服饰企业（G公司）的 老板（G老板）通过与王明仁近一年的项目合作，对王明仁的业务能力和综合管理能力大加赞赏，其后，G老板数次宴请王明仁，力邀他出任G公司 董事长特别助理，以便加强G公司的内部管理和制度化实施等重要工作。 王明仁犹豫了足足两个月，左右为难。毕竟经过八年的发展，自己的公司已经走上了正轨，拥有近百家客户，每年业务量也达数百万之多，一下子放手让其他人接棒，也不一定能接得过去；但另一方面，G公司目前在国内服装服饰行业崭露头角，市场做得有声有色，近年又荣获了中国驰名 商标、 中国名牌、国家免检产品等权威称号，业务量每年都快速增长，充满了机会与挑战，再说，王明仁也一直对于自己缺乏企业实战经历引以为憾，内心也希望有机会到企业一线一展身手。多方权衡之下，王明仁决定将公司业务转交合伙人，自己投身到G公司任职。“两家公司同处一城，公司运转实在不行，应该也可以兼顾得来”王明仁当时其实是有一些“鱼与熊掌兼得”的“贪心”。 由于此前王明仁已经和G公司合作了一年的时间，王明仁对G公司的情况相对于大多数陌生“空降”的职业经理人来说，有诸多的优势。对于G公司盘根错节的人事关系，对于G老板的过人胆识与非凡魄力，王明仁都算得上是有一些了解。更为可贵的是，通过此前与G公司一年的合作，王明仁的能力也得到了G公司一部分高阶管理层的赏识与认可。因此，尽管国内民营企业存在着职业经理人普遍失败的“宿命”现象，王明仁也因为自己的独特优势而没有引起什么重视。 应该说，前面半年是王明仁与G公司之间的“蜜月期”，其间由于G老板的鼎力支持，王明仁也的确推广了一些具体的改进措施并获得小范围的收效。这些措施虽然也直接或间接的触犯了一些G公司 家族成员的既得利益，但由于明显的利大弊小，所以在王明仁的坚持和G老板的支持下得以实施。由于王明仁“正获荣宠”而且自己的利益损失也不是特别大，那些利益受损的家族成员默认了这些现实，并没有表现出对王明仁的过份抵触行为。而王明仁自己，则因为“工作顺利”，能力得以发挥，为G公司创造了价值等种种因素而颇有些自得，挟功生骄，行事作风逐渐强硬。凡此种种，正是为王明仁后半年在G公司“急流直下”埋下伏笔，随后发生的“垃圾事件”和“ 绩效考核风波”正是前期积怨和广树强敌的集中爆发。 王明仁前半年在G公司实施的种种举措，只是在一定程度上得罪了G公司的一些人，然而在“垃圾事件”中，王明仁切得罪了G公司的副董事长，为王明仁此后败走G公司埋下“地雷”。 原先G公司的垃圾处理由一家企业长期承包，G公司每年向这家企业支付10万元的“垃圾清运费”。王明仁经过调查后，得知垃圾处理惊人的情况，这家垃圾清理公司直接、间接的从G公司获得近50万元的 利润。王明仁力主通过统一招投标来规范化管理垃圾清运，同时也为企业缩减开支、增加利润。在王明仁的坚持下，G公司对垃圾清运进行了社会化招投标，王明仁的一个亲戚在本次招投标中胜出，独揽了G公司的垃圾清运工程。 账面上的赢利是有目共睹的，通过招投标，G公司免除了每年外付的10万元“垃圾清运费”，还额外获得了20万元的“垃圾清运承包金”，总计让G公司增加了30万元的利润。有两件事是王明仁所忽略的，一是原先的垃圾清理企业是G公司副董事长的妹夫，因为公开招投标，王明仁已经让他失去了这个财源广进的机会，同时王明仁也附带得罪了G公司的副董事长；二是新中标的企业是王明仁的亲戚，尽管王明仁整个过程都保持公开、公正、公平，但瓜田李下，有人认为王明仁在这件事上有“做手脚”，特别是G公司副董事长，在不同场合表示了对本次招投标的怀疑。招投标之后不久，G公司已经流传“王明仁一心存私，事先向其妹夫通气才得以胜出”、“王明仁硬是从副董事长嘴里把这块肥肉给夺到自己腰包里了”。 如果说“垃圾事件”还只是王明仁在G公司由盛而衰的分水岭，那么“绩效考核风波”则彻底粉碎了王明仁在G公司“大展宏图”的“野心”，让王明仁正式败走G公司。 “绩效考核风波”缘于G老板在公司大力推行“ 国际化绩效考核标准”。为了让G公司更上一层楼， 人力资源管理更趋规范，G老板引进台湾知名管理顾问公司，针对G公司的现状，专门开发出一套“既具备国际先进企业标准又符合G公司实际”的绩效考核体系。G老板希望成为本行业“第一个规范化 管理人力资源”的明星企业，又希望通过科学先进的制度，实现“效率的根本性提升”。王明仁作为他的特别助理，责无旁贷的成为本套体系的总执行人。 绩效考核是按季度为周期执行奖惩标准的。由于对G企业实际管理水平和人员素质预估过高，第一个执行季度之后，王明仁发现，如果严格按制度执行的话，公司大部份 高管（特别是那些家族成员和他们的裙带关系）都将受到异常严厉的处罚，他们的利益将损失50%以上，而且，按他们目前的状况和可能做出的提升改变，在未来几年内，他们都将无法符合绩效考核的标准，都将面临极为严重的利益打击。 这种情况实属始料未及的，王明仁没有过多的思考，就把这个问题“踢”给了G老板。G老板听完王明仁的汇报之后也非常吃惊，他征询了王明仁的意见。王明仁很简单的就事论事，认为既然事前已经大张旗鼓的公布并实施了这一举措，就应该严格按事先规定执行，否则长此以往公司将重新陷入早期的“人情管理”、“随意管理”，而与公司的“规范管理”目标渐行渐远。王明仁侃侃而谈，丝毫没有发现G老板的脸色越来越难看。听完王明仁的意见之后，G老板最后让王明仁自行拿主意。在王明仁临走时，G老板意味深长的告诉王明仁，所有制度的导入都是为人服务的，都必须激发人的积极性而不是打击人的积极性。王明仁没有对G老板的意思多加揣测，或者说他不愿意揣测，王明仁是一个认死理的人，既然制度这么规定了，当然要不折不扣的执行。 王明仁很快正式公布了处罚结果。公告一贴出，一石激起千层浪，G公司的中层以上 管理人员炸开了锅。他们纷纷找到G老板诉苦陈情，前前后后G老板共接待了近100人，占企业中层以上管理人员的98%以上。过了几天，G公司慢慢流传开了一个谣言，这次绩效考核是王明仁误导G老板，“杀鸡给猴看”，宣示他在G公司的地位，杜绝旁人对他的议论。 王明仁觉得很好笑，绩效考核这么大的事，怎么可能由他来决定。所有的决策最后都是G老板亲自做出的，他王明仁只是负责执行而已。但不久后王明仁就发现，他陷入了“一堆敌意而且还带鄙夷的眼神”里；王明仁同时还发现，G老板表面上虽然一如先前般的客客气气，但凡是重要的会议，总是有意无意的不再通知他。 此时离王明仁与G老板约定的为期一年的就职时限只有一个月了，按王明仁事先与G老板的约定，这个时候G老板应该要与王明仁商谈续约和分红事宜，但G老板好像忘了有这回事存在。王明仁尝试发送电子邮件给G老板提醒此事，但久久没有收到G老板的回信。王明仁终于发现，在G公司，他成了一个多余的人。 一年之期转眼即到，王明仁找到G老板，表达了离去的心意，G老板象征性的作了挽留，但王明仁看得出，G老板的态度并不积极，也就正式回绝了G老板并礼仪性的表达了谢意。离别前一晚，G老板请王明仁到本地一个高级酒吧，两人要了一瓶芝华士，相对无言。临走时，G老板拍拍王明仁的肩膀，说了句“老王呀，老王······”。 二．王明仁的典型性错误 王明仁败走G公司，虽然其间错综复杂，也夹杂了一些误会的成份在里面，但纵观王明仁亲身投入G公司1年的工作轨迹不难发现，尽管王明仁和G公司在此前已经有近1年的合作与了解，但王明仁仍然还是犯下了职业经理人极为容易犯下的三大典型错误。 1． 风头太盛，内敛不足 王明仁上半年在G公司推行的各项措施和下半年的“垃圾事件”、“绩效考核风波”都显示，王明仁内敛不足，风头太盛。 中国有句俗话叫做“木秀于林，风必摧之”。王明仁在G公司的情形就与此类似。 相对于G公司的股东及其盘根错节的亲戚而言，王明仁无论是在教育水平、管理水平还是个人阅历等方面，都远远胜出。也正是如此，王明仁在G公司一年期间，提出了不少颇有见解的举措并取得一定成效。 恰恰是初期的这些所谓成效冲昏了王明仁的头脑，助长了王明仁的傲气，甚至认为凭借自己的能力与G老板的鼎力支持，可以改变G公司种种不合理的现状，而没有想过要去团结G公司大多数的股东并获得他们的支持。就因为如此，才会在“垃圾事件”中得罪G公司副董事长，更甚至后面愈演愈烈出现“绩效考核风波”，最终导致打击面过大，不得以黯然离场。 2． 原则性强，不懂变通 原则性太强是王明仁在G公司的第二个“典型性错误”。 在“绩效考核风波”当中，明眼人一眼可以看出，G老板原本坚决的立场在多达上百位人士的诉说和阻止下，已经出现了严重的动摇。在明知阻力过大，无法再按既定标准实施绩效考核的情况下，王明仁仍然一意孤行，公布绩效考核结果，让自己和G老板陷入异常尴尬困境，最终处罚并未得到实施，形成两大负面影响，一是使此后的绩效考核工作陷入泥沼，无法继续顺畅实施；二是让G老板威信大失，颜面扫地。 如果王明仁稍加变通，体恤G老板长期培养形成的人情处境，临阵变通，顺水推舟，巧立名目降低处罚标准，延缓标准执行时限，既可以继续实施绩效考核工作，又可以为G老板和自己免树敌对、增加支持。 3． 激进求成，忽视阻力 “垃圾事件”中王明仁表现出了激进求成的态度和行为。 为了迅速降低成本，增加企业收益，更为了展示自己的卓越能力，树立威信，建立科学管理的印象，王明仁没有顾忌到利益受损的是G公司的副董事长及其妹夫，更没有 顾忌到获利的是自己的妹夫。激进求成让王明仁失去了应有的理性维，忘记了应有的避嫌，特别是在他进入G公司还不到一年的敏感时期，在没有真正溶入G公司，为G公司大多数高阶管理层所真正认可之前，冒冒然就得罪了G公司的副董事长，为日后的惨淡收场埋下伏笔。 三．企业的顽症 当然，在王明仁败走G公司这个案例中，也很明显的反映出当前大多数企业特别是民营企业对于职业经理人群体的一些固有的顽症。简单概括，有如下三点。 1． 希望越高，失望也越大 G老板在诚邀王明仁加盟G公司时，对王明仁的能力极为赞赏，认为王明仁的加盟可以帮助他解决许多他解决不了，或是不方便解决的问题。 应该说，王明仁在G公司获得充份的授权，相对于一般的职业经理人来说，王明仁在企业的舞台并不算小。在“绩效考核风波”中，G老板就是希望利用王明仁第三方的身份和专业的经验，能够帮他在最短的时间内建立规范化管理，规避内部阻力。 正所谓希望越大，失望也越大。王明仁在“绩效考核风波”中并没有如G老板所愿力挽狂澜，化解危机。反而因绩效考核而令G公司陷入异常的乱混与动荡状态。G老板最后面临着近百位亲朋好友的诉苦和指责，陷入非常被动的尴尬境地。对王明仁的工作能力，G老板也从此急转直下，从充份信任变成充分不信任。 2． 杀鸡取卵，竭泽而渔 G老板非常希望能让自己的企业步入正轨，所以才会不惜重金引进知名人力资源公司，改革考核制度，推行绩效考核。 其实，G老板心中很清楚，推行这套新的制度，因为触犯到许多人的利益和陋习，肯定会面临企业那些“旧势力”的反对和抵触。但G老板迫切需要树立一个规范化管理的典范，同时，G老板寄托王明仁能帮他解决所有的阻力和困难。其实，王明仁进入G公司历时才大半年，根基并不算稳，也没有获得除G老板之外的其它重量级人士的支持与协助。在这种情况下，要王明仁成功化解G公司“旧势力”对推行绩效考核的阻力，显然是太过勉为其难。 在这件事中，G老板没有给王明仁多一些的时间来获得广泛的、足够的支持，也没有给王明仁多一些时间来调整绩效考核的执行标准与执行步骤，只是希望能在最短时间内完成几乎不可能的任何，明显的体现出杀鸡取卵、竭泽而渔的常规特性。 3． 在亲与贤之间的惯性取向 在王明仁进入G公司工作之前，通过自身的出众表现，建立了在G老板心目中地位，此后G老板才会屡次力邀王明仁加盟。而王明仁在G公司工作的前半年，因为措施本身得当，获得了一定程度的收效。在“垃圾事件”中虽然最后由王明仁妹夫在招标中胜出，但考虑到事件本身仍然对G公司产生了正面的意义，G老板最后仍然支持了王明仁。 “绩效考核风波”中，G老板面临异常强大的制度推行压力，这其间，G老板陷入铺天盖地的人情陷阱，多达百余人的亲朋好友的辩驳与对王明仁别有所指的指责，既动摇动了G老板执行绩效考核制度的实施，更动摇了G老板对王明仁的信心。在王明仁和那百余位亲朋好友的天平中，G老板最终放弃了王明仁。这其中虽然有G老板的种种无奈，但毫无疑问，在新与贤之间，大多数企业主还是会择亲弃贤，这是中国大多数职业经理人失败的“共同宿命”。 四．多与少的奥秘 其实，在王明仁败走G公司这个案例中，既有王明仁方面深层次的原因，亦有G公司方面不可推脱的责任。 纵观国内职业经理人现象我们发现，职业经理人进入企业，失败的比率远远高于成功的比率。往往一开始职业经理人与用人企业之间相互推崇，大有相见恨晚的味道，在经历短暂的“蜜月期”之后，职业经理人与用人企业之间开始龃龊不断，并最终积怨日深，劳雁分飞。有人把这个现象戏称为“职业经理人宿命”——相见恨晚、相弃亦恨晚！这个现象的普遍存在，既是国内职业经理人市场不健全的的体现，也是职业经理人与用人企业不成熟和盲动的的体现。 如果职业经理人与用人企业之间能多一些理解，少一些埋怨；多一些换位思考，少一些主观固执；多一些谦逊，少一些傲气。相信双方合作成功的机率将会大大提高。 1． 多一些理解，少一些抱怨 理解非常重要，往往许多职业经理人与用人企业“劳雁分飞”，很多原因都在于双方理解不足。在这里，理解既包含职业经理人对用人企业的理解，也包含用人企业对职业经理人的理解。 职业经理人对企业要多一些理解。很多职业经理人往往要求企业按自己的轨迹发展，要大手笔、大气魄，企业既然请他来就应该放手让他干，没钱企业要贷款，没 品牌企业要投 广告，一旦企业阻止他的措施，职业经理人往往就只知一味的抱怨企业。这个时候，职业经理人往往忽略了一件最重要的事——“企业请职业经理人来是希望帮企业 赚钱而不是花钱的。”虽然说要先投入后产出，但对企业来说，毕竟规模小、底子薄，经不起折腾，十几年的家当，一不小心让职业经理人折腾光了，岂不是有怨无处申。 用人企业对职业经理人也要多一些理解。多给职业经理人一些时间来了解企业，多给他们一些时间来论证想法，多给他们一些时间来市场实践，而不能“既要马儿跑，又不让马儿吃草”，更不能“急功近利”、“竭泽而渔”。只有宽松的环境，足够的理解和支持，才能温暖职业经理人的心，才能创造非凡业绩。 2． 多一些换位思考，少一些主观固执 换位思考在职业经理人与用人企业之间的重要性也不容忽视。职业经理人与企业主之间的角色不同，立场不同，考虑事情的角度和出发点也不同，自然做出的决策也不同。 作了局外人，职业经理人的考虑更微观，更现实，更注重短期利益。职业经理人考虑最多的是短期内市场的提升、品牌的扩张和业绩的产出，至于投入与产出的效果是否理想，是否会动摇企业根基，是否会陷企业于可能的危机等问题，大多数职业经理人基本很少考虑或是不予考虑。 作为企业，考虑的角度更注重宏观及长远利益。企业要考虑的首要问题是风险，其次才是发展问题。稳健、快速的发展，是企业的理想标准。在稳健与快速之间只能选择其一的时候，企业的选择往往是稳健。另外，在很多问题上，企业必须考虑各个领域、各个企业成员的利益和企业的共同利益，也要考虑企业的现实利益和“潜在利益”，而职业经理人只要考虑企业的账面利益，而很少关注“潜在利益”。 企业与职业经理人之间的思维角度的不同，决定了企业与职业经理人做出的决策和处理事物的手法都有所差异，在彼此之间出现冲突时，最需要双方能换位思考，少一些固执己见，顾全大局，才能免于双方的矛盾与冲突。 3． 多一些信任，少一些怀疑 信任和怀疑历来是职业经理人与用人企业之间最集中、最尖锐的矛盾。用人企业怀疑职业经理人的种种行为与举动，职业经理人怀疑用人企业的 诚信与承诺，双方都保持着一丝“敏感的底线”，这种“敏感的底线”一旦遇到突发事件时，就会完全暴露出来并成为双方合作失败的导火索。 在大多数企业心中，职业经理人是“外人”，什么事都会“防一手”，企业的核心机密职业经理人不知道，企业的真实情况职业经理人也不知道，情况的陌生导致职业经理人做起事来难免因某些方面的“不符合实际”而影响效果，效果的降低又反过来影响企业对职业经理人的评估，不信任的比率日愈扩大，职业经理人在企业的空间日愈缩小，并最后不得不退出企业。 与此对应，在大多数职业经理人心中，对企业也保留着一定程度的不信任。由于不信任，使得职业经理人无法具备“破釜沉舟”的精神，全身心的投入到企业的 经营管理中来，凡事总是存在一定程度的“置身事外”。因为投入不够，事事“置身事外”，导致各项措施执行的效果不能尽善尽美，影响效果，效果的折扣反过来又影响企业对职业经理人的信任，如此恶性循环，直至双方“劳雁分飞”。 4． 多一些谦逊，少一些傲气 “多一些谦逊，少一些傲气”这一点是大多数职业经理人最容易犯而又最不以为然的毛病。 相对于用人企业来说，职业经理人有太多的外在心理优势——学历高、阅历多、思维广、有创新、有经验。而用人企业，往往是因为其本身落后才会高薪礼聘职业经理人，希望借助职业经理人的种种优势，帮助企业解决问题，这里边本身就有仰视职业经理人的成份。另外，中国的企业因为特殊的环境，大多数企业都属于第一代，企业主早期都是靠胆大发的家，基本素质都偏低，普遍存在“潜在的自悲心理”。这个时候，职业经理人必须妥善顾及到用人企业的这种微妙情况，多一些谦逊，少一些傲气，避免伤害到用人企业的心理自尊。 企业也存在一定程度的此类毛病。在职业经理人进入企业之前，企业对他们可谓“恭敬备至”，所表现出来的“求贤若渴”着实让职业经理人心动。一旦进入企业之后，工作时间一长，随着先前神秘感的消除和对企业拥有的对职业经理人的控制和约束，难免使得企业改变之前的态度，开始变得居高临下，傲慢无礼。如此前倨后恭，自然让职业经理人愤愤不平，并因此而产生离心。去意既生，自然双方难有好的结局。 欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者张发松系中国最具影响力广告策划25强，“品牌根据地”理论创建人，“5A创意法”理论创建人，六合神龙行销策划机构总经理。《销售与市场》、《鞋世界导刊》、《广告主》、《时尚内衣》等权威杂志专家顾问，长期服务汽车、鞋服、食品、地板、涂料等行业，发表论文及专著数十万字，在全球品牌网等知名媒体建立专栏近20个。Email:newmail@vip.sina.com，电话：13906990016。 查看 张发松 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
