当前中国的企业中普遍存在的市场焦点和问题是非常严峻的，无论是规模如海尔、TCL、联想这样的巨型企业，还是一个年销售额仅一两千万的小企业，中国企业正面临着全方位的体制变革，战略目标、管理模式、组织架构、竞争策略等等都面临着市场环境变化和国际竞争的挑战，“企业必须变革，否则就会死亡”，汤姆?彼得的这句格言也不断地得到了企业家的认同。变革已成当务之急。然而，中国的企业主管几乎没有人学过变革管理。有数据表明中国企业甚至高达60%以上的变革最终以失败告终。
我们可能都非常熟悉这样的案例
SEELA公司是国内一家从事家电制造业务多年的企业，但这两年来由于竞争日益加剧，企业赢利能力逐年下降，为尽快扭转不利局面，公司董事会重金聘请某跨国公司一名高级管理人员Jack担任公司的总经理。SEELA公司的董事会对高薪聘请来的新任总经理寄予厚望，Tomy本人也踌躇满志，准备在国内有所作为。Tomy来公司两个月后，他作出了如下判断：企业的业务不能贪大，一定要精，在来到SEELA公司半年期间，他停掉了一些在他看来发展无望的业务。但调整后的结果不仅没有达到降低费用、增加利润的目的，反而让一批优秀的管理人员离开了公司，客户满意度也迅速下降。最后Tomy只好黯然出局。在中国，企业“空降兵”失败案例比比皆是。企业的变革长期地耗在那里而未取得显著成效。怎样避免出现这种僵局？
GUBOS公司是全球插座制造规模前三名的专业插座生产企业，年出口额在6亿左右，2005年，为了拓展国内市场，企业成立了国内市场运作部门，但在看似成功的国内市场拓展中，整体数千万的费用投入，一年来，企业实现的年销售额甚至不到千万。而各种来自市场的困难疲于应付，企业也已经逐渐失去了对于内销管理团队运作的信心，国内市场的运作陷入“泥潭”中，问题出在那里？
对于在企业里从事高管的人士来说，我们所接触到的身边这样的案例确实已经非常之多了，对于每一位高管来说，就是我们自己。作为领导的你是否也有过如此尴尬的感受？面对残酷的竞争，恶劣的环境，“如何将战略规划变成实际的行动”，已经成为了企业走出平凡、实现飞跃所必须面对的课题？怎样成为一个有执行力的领导？如何建立一个执行力强的团队？……是每一个经理人都迫切想了解的。“上有政策，下有对策”一直是阻碍策略实现的一大障碍。在现实的工作执行过程中，一定会不可避免地触动一些人的安排、利益等，并且这些人可能是组织中朝夕相处的同事，往往很多事做不下去是因为走到一半胆怯了，或者不好意思坚持了，或者不能以原来的原则为中心了。或者，你当前在管理一家企业。你已经制定了成本改进计划，其中包括新的思想、战略和组织结构设计，你也已经作好了成本控制变革任务的准备工作：建立了领导小组，制订了日程表。然后你也通过紧急感的树立和变革计划的交流而给企业注入了活力。但现在到了你必须实际实施这些计划的时候了。你该做什么？有几个敢想敢干的干部将根据你的指示开始运行变革项目。经过半年时间后，他们可能偏离了航线，甚至永远地放弃。这种无效行动的例子成千上万。
相比较而言，海尔从1998年开始的长达10年到今天还没有完成的规模极其庞大的市场链变革、中国笔业大王贝发做内销市场的案例、TCL收购汤姆逊电子的变革管理、海信收购科龙的变革管理就要变的更为复杂许多。鉴于变革管理在总体上的重要性及其在中国被严重忽略的事实，如果我们能学到成功的变革管理原理，我们就能获得很大影响。这是个很实际的问题。对于变革管理，世界著名的企业管理大师约翰科松提出了领导变革工作的八个步骤,盛世六合汪英泽将用约翰科松大师的理论也结合海尔市场链变革、外贸规模出口企业贝发做内销市场等一些具体的案例来进行阐述，对于很多企业有现实的参考意义。
1.建立变革的危机感，使企业对于未来充满强烈的忧患意思，认识到企业当前必须变革的潜在危机或重大商机；
尽管很多企业为他们的变革方案创意出了令人热血沸腾和遐想连连的名称，如“龙虎计划“、“金色中国计划”、“龙腾九州工程”、“2010全面胜利战役”、“10500（10年内进军全球五百强）”等等五花八门，但是如果不能做好充足的准备，一切都是画饼充饥。组织变革之前一定要先做好内部危机灌输，确保内部信息传播到位口号在很多企业已经喊了不少年了，但实际上真正能做到的企业还是非常之少，甚至于在个别企业就是一纸通知发来，再开几个研讨会，通知说公司如何如何了。项目在看似合乎情理的推进中，但随着各项工作的不断深入，企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等现象在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响变革实施的“病变”。
每一个企业的变革首先必须要认识到变革管理是异常艰巨的系统工程，如果企业从内部没有认识到必须要变革的决心，那么绝大多数的变革必然以失败告终。必须深思：我们不改变会怎么样，我们改变了又会怎么样。
从实施变革的第一步来说关键是建立企业内部深度的危机感。避免“煮青蛙”现象，变革面对的第一个重大考验，就是能在多少时间内让企业觉醒。以前有个生物实验，说明青蛙对环境改变的反应太过迟缓。实验中把青蛙放进一锅冷水中，慢慢加热；但水温从室温一直升高到沸点，青蛙都坐在锅里没有跳出来。最后变成一只白煮蛙。这个实验显示，企业如果不注意环境的改变，将会遭遇莫大的风险。
1988年，三星新任会长李健熙一走马上任就提出“除妻儿外其他一切都要变”，口号可谓“石破天惊”！要知道当时的三星状况一片大好，李健熙透过表面，感觉到一种悲凉，三万名员工搞生产，却足足要六千名员工搞售后服务，这样还谈什么竞争力！三星在自我否定的反省中开始了第一轮的大调整。变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的朝九晚五变成朝七晚四，20万员工都将提前两小时上班，牵动的面非常大。
很多中国企业家在变革中也采取了近似的方法。最著名就是当年张瑞敏用铁锤砸毁有质量缺陷的76台冰箱的例子。在1985年，一台冰箱的价格相当于一个工人大半辈子的积蓄。对一个步履维艰的小厂来说，这76台冰箱的价值也绝对可以称为“天文数字”。至今，在海尔展览馆里，那把立下“功勋”的大铁锤仍被挂在了显要的位置，向参观者诉说着一个关于质量和品牌的故事。这个举动所带来的影响不可谓不深远。组织觉醒，意识到变革的必要，觉醒必须对现状迎头痛击，攻击的目的不是恐吓，而是唤起整个组织的情感动力，这种动力始于个人对行动计划的投入，是维持革命的唯一动力。
管理大师科特也讲了一个意图降低采购成本的大型制造商的故事。内部的调查研究显示，该公司的各个工厂在采购多达400余种不同的手套。有时，采购同样一双手套一家工厂花了5美元，而另一家工厂却花了17美元。公司将每种手套的样品贴上注明价格和使用工厂的标签，把它们堆放在董事会会议室里。这种展示给经理们留下了如此深刻的印象，以至把它变成了巡回展览，使组织上下都了解了这一信息。人们马上意识到存在的无效率和浪费情况，上层无需再强调变革的必要性了。
对于大型项目的变革就要困难很多了，盛世六合汪英泽曾经接触过一家年销售10亿企业，这家企业连年高速发展，效益非常理想，但潜在的风险是中国汇率的变化导致原料的疯涨和新技术发展导致替代产品的快速普及，企业的决策者已经意思到必须要尽快做出行动，否则一旦危机来临，企业后果不堪设想！但整个企业危机意识的缺乏将直接导致变革动力的缺失，为了激发起员工的危机意识，使企业上下认识到如果不转型的话就必死无疑，从而树立起转型的决心。企业历时2个多月，反复宣传并通过多种形式终于逐渐让企业内部认识到潜在的危机。
采取实际行动，似乎总是任何变革工作中最困难的一部分，如果第一步迈错了，那么整个行动就会失败。然而，如果你走上了正确的道路，采取了正确的措施，就能获得愈来愈强大的势头和影响。激发组织强烈的危机感是启动这种良性循环第一步。
2.尽快组建一个强有力的核心实施团队，成立变革管理项目小组，从最初变革时期“个人英雄主义”行为变成一个强有力团队的共同的行为；
核心层管理者就是造成组织障碍的最大原因，核心层管理者是资源的现有控制者和现状的最大收益者，也是变革的最大失利者，核心管理者的不利态度必然会影响到下属，另一方面从公司政治的意义上说，如果没有高管层的支持，任何变革都是在荆棘中行走、在泥潭中跋涉。要在企业内部进行变革，最大的困难就是现有的核心队伍一方面是必须依赖的对象，另一方面又是必须从根本上调整的对象。
实际上，转型不仅是体制上的转型，更是利益上的再分配。1998年海尔开始流程再造，接下来甚至有三年左右的时间，高层不接受张瑞敏的想法。本部长这一层普遍抵触，他们曾当面向张瑞敏提问：如果把物流、商流、资金流都整合起来，集团原来的要求岂不成了空文？集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰了，那我们的作用在哪儿呢？这些人感到自己分掌的本部，原来是供产销、人财物全部都管，而现在“三流”收到上面集中管理，自己莫非不是受制于人？财务拿出去，虽然财务人员还在本部干，但他不归属本部长管，那本部这里还有什么权力呢？他们本能地感到权力被剥夺，特别是采购权，还有说不清道不明的东西在里面。他们抵触的结果，是海尔的销售五个月连续下降。但鉴于张瑞敏在海尔的崇高威信，这些人也只好被动推行。
目前浙江等地很多的民营企业通过做外贸积累了资金和技术后纷纷开始进军国内市场，在具体的运作中年销售数亿、十几亿的外贸出口企业进入内销市场的运作，必然会面临到新成立的内销部门与企业内部协调太难。内销部门内销市场的运作极大程度上需要企业生产部门、研发部门、采购部门、行政部门、财务部门等相关部门的大力支持和配合。由于内外销市场客户特征的不同，内销市场的小批量多品种的生产特性、大投入小产出财务特性等都会给相关部门带来相当的工作量，往往导致内销部门与相关生产部门、研发创新等的配合流于形式，内销在企业内部没有形成合力。要协调好新成立的内销部门与企业内部非常困难。我们在和一些外贸企业的高层接触时总是能听到这样的观点，“外贸容易做，何必去踏内贸这个泥潭？”“内贸风险太大，是个烧钱的玩意，还是做外贸比较安稳”……持这些观点的不但有企业股东层，还有各核心职能部门的负责人，因为企业向内贸的转型势必会加大各部门的工作量，况且未必能做得好，与其吃力不讨好做内贸，还不如安心搞好外贸这一亩三分田。如果没有强有力的核心实施团队，或者领导层不够强硬，变革就无从谈起。
空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多，但有一条，就是大多与建立核心变革项目团队有关。企业高薪聘请职业经理人一般有以下两种情况：一是在企业亟需人才，市场需要拓展，观念需要更新的时候；抑或是企业面临危机，急需有识之士加盟。必须尽快建立一个实施的团队，没有部属的配合，企业的“空降兵”领导者是不可能成就任何事业的。纵使企业的“空降兵”独揽大权，但是命令本身很难赢得部属的合作。缺乏部属的合作，缺乏公司同仁的配合，没有人能够管理。绝对不能孤军奋战，必须得到企业自始至终的全力支持。虽然来自董事会的支持是极端重要的，但也十分仰仗核心干部的帮忙。
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