春秋国旅在国内可谓一个另类，另类的旅行社，另类的航空公司，业内企业认为春秋国旅惯于搅局，而消费者则为其拍手称快。正是这么一家公司，却取得了令大多数同行仰视的业绩，客座率居国内航线之首，而盈利水平也是民营航空公司中的佼佼者。春秋国旅的成功源于产业协同和资源整合，走出了一条不同的多元化之路。

　　旅游＋航空

　　春秋国旅是国内旅游业的领头羊，占据了旅游行业很高的市场份额，单纯立足旅游市场也能获得不错的发展。但春秋国旅并不满足原有的旅游业务格局，致力于延伸旅游产业链，成立春秋航空就是其走出的重要一步。

　　旅游业寻求出路。

　　国内旅游业多年来一直停留在较低的发展水平，广阔的市场并没有给旅行业的整体实力带来太多提升，低进入门槛使得业内充斥小企业，经营手段单一、管理方式落后成为行业通病，在这种背景下，旅游业的低价竞争不可避免。行业的不规范使得春秋国旅这样的业内老大也难以招架，春秋国旅必须谋求新的出路。

　　对旅行社而言，在旅游产业链中充当的是第三方的角色，其盈利来源在于通过向供需双方提供服务而获利，而客户大多希望以尽可能低的价格享受高质量的服务，因此在增加客户数量的同时降低成本无疑是旅行社的出路所在。

　　旅行社固然可以采用其它行业的传统手段，即通过并购实现快速扩张，从而获得规模效应和集聚效应。但春秋国旅却独辟蹊径，开创了旅游与航空联姻的先例。

　　借力航空公司。

　　一直以来，交通费用在旅游成本中占了很大的比例，国内游交通费用占到旅游费用的50%，出境游更是高达70%，对此许多旅行社无能为力，使得旅游产品的价格空间有限。春秋国旅之所以成立春秋航空，并不是要与国内航空公司一争高下，而是将旅游过程中的交通环节牢牢抓在手中。

　　春秋航空从诞生之日起就采取低价策略，使更多人能够乘得起飞机，吸引了大量客源，但更重要的原因是为了配合旅游产品提供低价、优质服务，这样一来，春秋国旅的旅游产品便有了巨大的价格优势。

　　另一方面，旅游也能为航空带来充足的客流，可以保证春秋航空的客座率，降低了运营风险。此外，航空为春秋国旅的品牌形象带来的提升也不容忽视。

　　春秋产业布局。

　　春秋国旅的“旅游+航空”发展模式，增强对旅游产业链的控制，相比行业内的横向联合，产业链上下游的整合能够带来更强的互补性和联动作用。

　　从整个战略规划看，成立春秋航空只是春秋国旅扩张之路的第一步，接下来春秋国旅将继续拓展经营领域，延伸产业链的覆盖范围，探索“航空＋旅行社＋旅游车队＋旅游资源开发”四位一体的发展模式，这不仅能够满足客户的多种需求，还将大大增强春秋国旅对产业链的控制力，实现旅游产业的大融合。

　　低成本的秘诀

　　在国内航空界，春秋航空几乎就是低价格的代名词，低价格确实为春秋航空赢得了客户的认可，使其安全度过了发展初期，但低价格绝非其刻意的追求。春秋国旅的低价格建立在低成本的基础上，而低成本得益于对资源的整合，旅游和航空的融合更是为消耗航空成本奠定了基础。

　　做旅游批发商。

　　成熟的旅游市场有两个1比9：国内旅游占市场份额的90%，散客占市场份额的90%。，春秋国旅充分认识到散客市场的重要性，并将散客市场作为自身发展的重点。按国外经验，以散客市场为主的旅行社要想做大，就必须拥有覆盖面广的服务网络。基于此，春秋国旅在全国建立了38家全资分社，同时发展了800多家代理商。

　　春秋国旅实行的是代理批发制，上海门店、全国分社和代理商接收游客，借助强大的联网系统，春秋国旅总部得以快速处理海量的游客信息，将来自各地的散户游客进行组团，这样散客就成为团客，降低了单位游客的成本，也赢得了更多的散客。看来，春秋国旅称自己为批发商旅行社并无道理。

　　不一样的航空公司。

　　也许成立的初衷是为了旅游发展战略，春秋航空注定和国内传统的航空公司有很大不同。在国内，春秋航空已经成为低价航空的代名词，低价也成为春秋航空赖以生存的根本。春秋航空之所以能够坚持低价，主要是因为采取了“两高两单两低”的策略。

　　“两高”指的是高客座率和高飞机利用率，以提高飞机的利用率，降低单位航班成本，春秋航空的这两项指标均居全国航空业之首；“两单”指单一机型和单一舱位，以降低地面设施、维修、培训等方面的投入；“两低”则是指低营销费用和低管理费用，这依赖于春秋国旅众多的网点，以及电子机票网上销售。

　　协同发展

　　春秋国旅之所以能在旅游、航空领域都取得不错的成绩，靠的决不只是低价格，在企业的协同发展上同样有独到之处。尽管在追求低价格的过程中能够优化内部资源，实现资源整合，但也能带来许多负面作用。而协同发展能够提升资源整合的层次，使得春秋国旅的集团管控能力得到增强。

　　打造区域网络。

　　春秋国旅在国内建立了密集的网络，在上海有50多个连锁店，江浙地区有400多个，并在全国大中城市设立了31家全资子公司，其中每家子公司下设2-10家连锁店，庞大的营销网络，使得春秋国旅拥有很高的区域覆盖率，保证了稳定的客源，并且也有利于散客资源的整合，同时也为春秋航空的发展创造了条件。

　　春秋国旅不仅扩大区域覆盖，更注重区域协同。从春秋国旅在苏州成立分部，就可以看出其在区域协同上的高明。上海虹桥机场是春秋国旅的主力机场，在苏州设点可以充分利用地理距离上的优势，将苏南地区的游客吸引过来，为春秋航空赢得稳定客源。既为游客提供了便利，带动了旅游业务，又推动航空业务的发展，既整合了区域资源，又整合了跨行业资源，春秋航空此举堪称协同整合的典范。

　　春秋国旅还着力打造区域网络，大力推广网络旅游的概念。如春秋国旅与山西省11家旅行社签订合作协议，将区域网络覆盖陕西境内。区域网络能够集中散客资源，形成规模优势，保证散客也能享受到团队价格及优质服务。

　　设计旅游产品组合。

　　春秋国旅深得协同发展的精髓，这在许多方面有所体现。春秋国旅除了加大在海外的发展，还加紧海外布局，在美国、泰国、香港等地成立了7家全资子公司，海外公司不仅使国内游客海外游的海外落地提供了极大便利，也可以吸引更多的海外游客进入中国，起到了双向连通的作用。而海外旅游的发展，也为春秋航空拓展海外航线打下坚实基础。

　　正因为海外通道的打通，春秋国旅才得以设计出全新的旅游产品组合，更好地发挥协同整合的优势。春秋国旅进入F1票务市场就是最好的例子，春秋国旅看到了F1赛事蕴含的商机，组织中国公民赴海外观看F1赛事，而随着F1中国站的启动，春秋国旅又面向海外市场，吸引国外游客包机前往中国观看F1上海站的比赛。春秋国旅此举堪称旅游产品与体育赛事的完美结合，充分利用自身资源优势，开拓了业务领域。

　　用人机制。

　　人员是企业协同发展中的重要因素，春秋国旅在人员管理上颇有心得。在旅游业，许多旅行社为降低成本，一味压低导游津贴，导致服务质量大打折扣。而春秋国旅则实行高薪养廉政策，维护了企业、员工和客户三方面的利益。

　　在管理机制上，国内旅行社通行的做法是水平管理，即导游掌握旅游链上的多种资源，包括景区采购、酒店预订等，导游大权在握，致使违规行为屡禁不止。春秋国旅则采用的是垂直管理，成立独立的导游、采购、旅游线路、监督等职能部门，直接对高层负责，结构上的调整加强了高层对各部门的管控。

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