在企业的经营实践中，有时候，如果首席执行官将公司治理得越好，改善得越多．公司的 股票价格竞有可能下跌得越快。2002年10月，理查德·瓦格纳发现自己所面临的正是这种可怕的局面： 通用汽车公司宣布，在已停滞的 轿车市场将营业收益提高3O％ 后．标准普尔将其债务降到无警告级。然而，疑惑的投资者还是争相抛售手中的股票，股价大幅波动，短期内下跌8％ 。
与此同时，信用分析师也指出，通用汽车公司的 养老金提留不足，他们估计760亿美元养老金可能只有230亿美元在账，通用汽车公司将不得不花费数十年时间来弥补这些 基金的空缺。
遗留问题的牵绊
● 瓦格纳与通用汽车5O年的管理遗留问题—— 巨大的负担与极小的机动空间做斗争。
● 通用汽车有一个巨大的固定费用库，那是专门用于5O年 裁员和5O年中增加的 医疗保险的费用。
收益的增加并不等于财务上的侥幸成功。2002年，通用汽车公司发展势头强劲，营业 利润达到39亿美元，几乎是2001年的两倍； 销售额也比2001年同期的1862亿美元高出5％ 。
然而，在2O世纪9O年代早期的那3年时间里，通用汽车公司亏损300亿美元。瓦格纳与当时的 董事长杰克、史密斯通过采取强制性措施，削减成本、裁减冗员、检修老化设备，才把重点放回到基础业务上。
2000年5月，瓦格纳一担任首席执行官，就紧抓效率环节使通用汽车公司的产量接近 本田汽车与 丰田汽车公司的产量之和，产品质量也有了大幅提高。
他们还重新从 竞争对手福特汽车手中夺回了货车业务的领导地位，这一有效的搏击使通用汽车公司获得数十亿美元的收益。2002年 美国 市场竞争无比激烈，通用汽车的市场份额非但没有下降，反而从28 1％ 提升到28 3％ 。
接下来，瓦格纳开始与通用公司3O年来的管理遗留问题—— 巨大的负担与极小的机动空间做斗争。
瓦格纳的前辈们构造了一支庞大的“僚机构”，生产出的小轿车单调沉闷、缺乏竞争力。对通用汽车来说，最坏的事情莫过于支付员工巨额的医疗保险与退休金这两项费用，这些费用是公司在过去利润丰厚时，为平息美国联合汽车工会（UAW ）的意见而同意支付的。桑福德伯恩斯坦公司的分析师说，与日本的汽车公司新建在美国的工厂相比，通用汽车生产线的每台小轿车要多承担1350 美元的养老费。
由于这笔巨大的费用，“911 事件”后，瓦格纳宣布，把公司所有的重点都放在竞争上。如果像竞争对手福特所采取的策略一样，在美国关闭部分车间、保持少量市场，那么通用汽车公司的汽车产量将会大幅下降，养老金和医疗保险的费用也会迅速扩大—— 由于受到20 世纪90 年代与美国联合汽车工会签订的合同的约束，通用汽车公司不得不在一定年限内按照失业人员工资的70 ％缴纳失业保险金。
瓦格纳无奈地说：“我们有一个巨大的固定费用库．那是专门用于30 年的裁员费和30 年中已增加的医疗保险的费用。”
打破用人传统
● 瓦格纳不像公司老总，他更像一位优秀的教练。
● 通用汽车公司也有绩效目标，与别的公司不同的是，他们执行得更深入，不错过任何一个 细节。
瓦格纳非常清楚：他必须保持现金流转，以提留那些费用直到它们的数量开始收缩。同时，他还应该继续改善产品质量、工作效率，产品的设计与品牌的提升。到那时，股票市场的回升力量将不可估量。通用汽车公司每年只有赢利9％ ，才能支撑它的养老金。
如果过多地关注通用汽车公司的这些财务问题，就很容易忽视瓦格纳所取得的伟大业绩。现在，你在通用汽车公司总部走一圈，就会发现瓦格纳已经取得了真正的进步，并使通用汽车公司麻痹的文化显现出以往不曾有过的活力。
瓦格纳打破了通用汽车公司的用人传统，招聘了两名很受尊重的外来人员在公司担任要职—— 罗伯特、卢兹担任产品开发负责人约翰·荻蔓担任副董事长兼财务总监。瓦格纳给他们提供了极大的空间，以便他们更好地处理公司问题。
瓦格纳激励他的执行团队大胆开展工作。安阿博地区汽车研究中心主任大卫·科尔说： “格纳不像公司老总，他更像一位优秀的教练。” 因此，当卢兹于2003年2月上甸在底特律推出了卡迪拉克1 6原型豪华小轿车展览时，瓦格纳安然地在后台坐镇。接着，瓦格纳与新闻记者聊天，而卢兹却忙着在1 6缸车旁举行各种仪式。
低调的风格也帮助瓦格纳破除了通用汽车公司的“封地”势力。自从卢兹负责产品开发以后，瓦格纳制订了委员会设计制度，将开发一辆新车所需要的时间从近4年缩短到2O个月。过去，通用汽车公司车辆设计的每一个部门都有一个演播室。设计后，先传到市场拓展部，再传到工程部，然后再到制造部。现在，一个委员会就包含了整个程序。每个星期四，卢兹都会与由北美地区总裁加利·高格、总设计师韦恩·彻丽和詹姆土·奎恩组成的团队对车辆的外观进行讨论，再决定由哪个部门进行制造。
当然，低调并不是不管不问。虽然卢兹负责车辆设计的日常决策，但是瓦格纳控制最终表决权。他每月都要和那些已经考察过车辆设计的高层执行人员举行一次会议，对他们认为前景不错的车款，就要加紧生产。一位曾负责拉丁美洲运营业务的执行人员理查德·尼罗德说：“格纳使公司内部暗战的现象完全消失了。”
像大多数公司一样，通用汽车公司也有绩效目标。但与别的公司不一样的是，瓦格纳执行得更深入，不错过每一个细节。加利·高格说：“执行的每件事情都有衡量的标准。”
“通用”再创佳绩
● 作为领导，瓦格纳的一个最大特点是给别人发挥 执行力创造了机会。
● 瓦格纳清楚需要克服的困难有多大，他也知道哪些人可以负责重要工作。
《好到极致》一书的作者吉姆·柯林斯说：“瓦格纳作为领导的一个最大特点是给别人发挥执行力创造了机会。”作为长期在通用汽车公司工作过的内部人士，瓦格纳比别人拥有更多的优势：他清楚需要克服的困难有多大，他知道哪些人可以负责重要工作。
2002年，通用汽车公司在北美洲的边际毛利几平增长了一倍，那是对瓦格纳削减费用能力的实际证明。根据UBS Warburg的统计，由于通用汽车公司工作效率的提高，现在已经成为劳动力。零件、外包产品等各项费用花费最少的小轿车公司之一，其收入增加了62％。
由于在国内的低成本竞争，通用汽车公司能够很好地控制自己开展的 价格战。但瓦格纳却说，他今后3年上市的车辆重点在于价值而不是价格。汽车行业 咨询师约瑟夫·菲利普说：
“这是一个让他们在小轿 车市场上起死回生的重大努力。”
瓦格纳不是一个地道的底特律“汽车小子”，他似乎愿意依靠卢兹和他的团队来解决问题。在2002年一次设计演播过程中，他指着一款卡迪拉克CTS运动家用轿车迷人的双门设计说：。我希望你们能够想出它的构造方法。 但是他自己并没有提出解决方案。卢兹说： “格纳相信我的判断，但是如果我提出的产品设计方案很古怪，他就会拒绝。”
通用汽车公司最大的收获不是来自设计草图，而是选择新车设计并投入生产的方式。过去，即使一个很好的设计已经完成在制图板上，也很少有机会传到展示厅。一个方案要先从设计者到市场部，市场部再试图给客户订做，然后再到工程师，他们再来寻找制造的方法等等。当年Aztek车的推出就是一个很好的例证。Aztek车的功能介于运动用车与小货车之间，适于年轻人越野竞赛。当新品推出来时，离设计师最初提出设计想法竞相隔了5年多！瓦格纳决心从根源破除这种制度。在他上任几个月后，下令通用汽车公司的产品开发者准备生产SSR概念车。重新组装车与皮卡车相结合，在底特律的汽车展览会上引起了轰动。
瓦格纳还改造了公司的流水线。经过改造后，通用汽车公司现在已经成为美国最具有生产力的汽车制造商。根据哈博协会的统计，1 998年通用汽车公司组装一辆小车平均需要3 2小时，到2001年只需要26小时。通用汽车公司的车间也更具灵活性—— 7个标准小型货运车车间和运动用车车间都可以在平台上生产任何款式的车辆。
不可否认，现在从通用汽车公司装配线下来的小轿车比以前制造的好得多。2001年，《消费报道》向 消费者推荐的汽车中有5种是通用汽车公司生产的 2002年．推荐的汽车种类上
升到1 3种，占公司销售总量的41％ 。在瓦格纳经营的这几年中，通用汽车公司的业绩也在大幅提升。2004年7月21日，通用汽车公司宣布，该公司今年第二季度的盈利比去年同期有较大幅度增加。今年4～6月．通用公司的销售收入比去年同期增长了7 1％ ，达到491亿美元。同期盈利增加48 8％ ，达到13 4亿美元。今年上半年，通用公司盈利为26亿美元，高于去年同期的24亿美元。
尽管瓦格纳在治理公司遗留问题中已经取得巨大的成功，但他从不以为然。当有人问瓦格纳能否让通用汽车公司重新取得优势地位时，他告诉人们，1 908年威廉·杜兰特是怎样将 别克、卡迪拉克、奥兹整合成通用汽车的故事。只不过，杜兰特做的是合同交易，而自己做的是 经营管理。
最近，瓦格纳公开表示：“用汽车在2004年第二季度的整体财务状况良好。除了通用汽车金融服务公司在汽车金融信贷方面的业务再出佳绩，又创新高外，在汽车业务方面也有不俗的表现。但是全球市场竞争日益激烈，尤其在汽车业务方面，通用汽车要达到既定的收益率目标还有很多工作要做。”
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