面对不合适的经销商，亦可谓之是残缺功能的经销商，无非两种方式：帮助修复功能或更换。我们知道，开拓一个新客户的成本，远远高于维系一个老客户的成本的数倍甚至更多。从本案例看，该经销商的残缺，主要在于其自身能力的不足，而非忠诚度或经营意愿度不足，所以，这样的经销商，建议尽量不要更换，而是采用导入营销顾问的形式来协助经销商修复功能，提升经营能力。
其一、协助经销商优化报货流程，解决省城大批发市场下游客户的缺货抱怨。
从案例中可以看到，该产品系列并非没有市场，销售不畅的主要原因是下游客户常常因业务员不及时送货导致断货而心生抱怨。这不是产品的问题，这是经销商内部管理的问题。建议经销商建立专职营管部门，负责接受批发市场内客户的报货，而业务员的功能变为单纯的配送及理货、客情服务、信息收集。同时，业务员每天的工作，建立业务员日记，营管部门不定期抽查其真实性。这样，相信能有效解决断货、业务员管理不力等问题。
其二、厂方投入业务人员，协助经销商开拓地市流通网络。
厂家派出业务人员，在本省其它地区依地级城市各开发一名分销商，负责该区域的流通类市场、及经销商无法覆盖的当地中小型KA。而全国或全省类型的大型连锁、CVS，则仍由省经销商负责供应。厂家在布建好网络的同时，也要理顺报货流程及价格体系。报货流程上，建议视量的大小和路途的因素，由经销商仓库或厂家直接供应，但全省的销售业绩，仍统在经销商的任务量上。下游的分销商，获得的是常规的返点，返点建议由经销商承担一部分，厂家不定期推出针对分销商的促销政策，剌激订货，帮助经销商做大市场。只要销量快速上升，经销商是原意牺牲部分利润来作为推广费用的。
其三、当全省的网络健全后，厂家可以“削番”策略。
在一定阶段后，随着各地级城市的分销商销量不断上升，厂家应该招聘长期的驻地业务人员（成本考虑驻地业务本地化，节省差旅等费用），协助各地分销商进行网络进一步深度开发。同时，考虑成本及网络管控能力的提升，可以将现有的分销商彻底脱离出省经销商的管控，升级为厂家的直供经销商。但这时，要慎重处理原省经销商的关系，确保沟通顺畅，解释到位，以防关系搞僵。
综合上述，厂家所采取的策略过程，就是：导入专业营销顾问制，帮助经销商提升内部管理能力；再增派业务人员，协助经销商布建全省网络；同时，业务人员协助新的分销商，不断深化网络，成熟网络，直接能管控全省网络，最终渠道进一步扁平化，使厂家有的更大的市场话语权。这也是“提升能力——扩张能力——分解能力”三步骤的一气呵成。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者：赖奕宪，深圳采纳品牌营销顾问机构资深营销顾问，培训师。主要从事消费品营销研究。在品牌规划、产品线规划、渠道与终端帮扶、业务员与经销商培训、促销与公关等方面有较多经验。电话：15989336558。电子邮件: handingad@126.com
