在“精确 管理的实现手段”课程中，有 企业文化建设部分（参考 《如何建设企业文化》），在说明企业文化建设的最基本的手段——“制度”的时候，我引用了一个猴子和香蕉的实验，其中前两个阶段摘录如下：
猴子和香蕉1：（此处缺图）
实验的情况是这样的，实验人员把3个猴子放进了一个大笼子里，为了讲述的方便，我们分别给他们起个名字：猴大、猴二和猴三。在笼子上方有一挂香蕉，实验人员在香蕉上设计了电网，只要猴子一碰香蕉，就会招到电击。情况就是这样。
那么，现在我们就来看这三个猴子的表现。
最先按捺不住的是猴大，二话没说就跳起来了，刚一接触到香蕉就大叫起来，跌下来望着香蕉团团转，接着就蹲在角落里看看香蕉，看看其它猴子。原来，这香蕉只能看，不能碰，一碰手就疼。
另外两个猴子不明所以，猴大这是怎么了？不明白。不到1分钟，猴二也跳起来了，于是，又有了猴大同样的故事，也蹲下来了。这时，猴大叽叽大笑，猴三不明所以。于是猴大、猴二都看着猴三，又再看看香蕉。
猴三想了想，比较奇怪，香蕉有什么问题吗？可是，没过1分钟，猴三还是跳起来了，于是又有了同样的故事，而此时，猴大、猴二同时大笑。
但故事并没有就这么结束，又过了5分钟，猴大终于还是按捺不住了，于是又有了同样的故事，只是大笑的变成了猴二和猴三。
就这样，同样的故事不断的进行着，只是随着时间的推移，猴子跳起来的时间间隔慢慢变长，下表是部分实验记录：
猴子和香蕉1实验记录表
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实验时间 |
平均跃起周期
（猴子跳起时间间隔） |
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15分钟 |
5分钟 |
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1小时 |
10分钟 |
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3小时 |
15分钟 |
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5小时 |
15分钟 |
接着，实验人员改变了装置，又做了第二个实验，如下：
猴子和香蕉2：（此处缺图）
实验人员把电网改成喷水器，只要猴子一碰香蕉，所有猴子就会同时招到水击。并且重新换了三个猴子，装进笼子里。为了讲述方便，我们叫他们猴四、猴五和猴六。然后继续观察。
不到1分钟，猴四跳了起来，刚摸到香蕉，奇怪的事情发生了，笼子里哗哗哗下起了大雨，一时间三个猴子都莫名其妙的被淋成了落汤鸡。还没等猴大反应过来，猴五和猴六就冲上来，暴打。猴四好容易缓过劲来，就想，这香蕉不能碰，一碰就会挨打。
3分钟后，猴五还是跳起来了，于是同样的故事重演了，猴四和猴六暴打猴五。这时你会发现，其中猴四使的劲最大，打得也最狠。
于是，故事就这样不断的重演，不过随着实验的进行，猴子跃起的时间间隔迅速增大，并趋于平稳。实验部分数据如下表：
猴子和香蕉2实验记录表
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实验时间 |
平均跃起周期
（猴子跳起时间间隔） |
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15分钟 |
5分钟 |
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30分钟 |
20分钟 |
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1小时 |
56分钟 |
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2小时 |
58分钟 |
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5小时 |
1小时 |
好了，实验先看到这，现在，我们对实验的两个阶段进行对比，分析一下。阶段1和阶段2的不同之处仅仅在于处罚装置不同，阶段1只处罚“当事人”，而阶段2只要有一个成员违章，就对全体进行处罚。
阶段1的结果是，花了3小时，将猴子的平均跃起周期增大到了15分钟，并基本处于平稳状态；
阶段2的结果是，只花了约1小时，就将猴子的平均跃起周期增大到了1小时，并基本处于平稳状态。
显然，阶段2不管从效率还是效果上讲，都明显强于阶段1。
为什么？
通过这个实验，大家想到了什么？
我们回到企业文化的话题上来。实验中的电击和水击装置实际上就是我们的 企业制度。我们再举个实际的例子，比如，我们开会不能迟到这件事情，我们来看看不同的制度产生的效果有什么不同。
针对开会不能迟到，有两种制度，一种类似与电击，采用“当事人”法则，就是迟到就罚款，不同的公司罚的额度不一样；另一种是罚站，采用“相关人”法则，只要有一个人迟到，所有的人员都集体罚站，你迟到几分钟，大家就即刻把会停下来，集体陪你罚站几分钟，站完了，什么也不说，继续开会。
大家想想，哪种制度效果好。
对，显然是后者。
那么，这是为什么呢？
其实很简单，回到前面的话题，企业文化是什么？一定是意识。那么，只有你的制度触及到了意识，才能真正起到效果。人都是要面子的，大家一起罚站，别说10分钟，就是10秒种，那也会成为莫大的耻辱，有过一次让人陪站的经历，谁都不会再出现第二次，陪人站的经历虽然没有让人陪的滋味强烈，但同样也有不一般的感应。
这里，我们会发现，在制订制度的时候有两种不同的法则。其中，第一阶段的制度采用的是“当事人”法则，而第二阶段采用的是“相关人”法则，在这个实验中，显然，“相关人”法则比“当事人”法则更有效。那么， 企业管理中是否“相关人”法则都会比“当事人”法则更有效呢？
这次在太原讲课，课间休息的时候，一位 民营企业老总和我交流，谈到了目前他比较伤脑筋的一件事情。他告诉我，目前企业已经做得资产上亿了，运营状况也还可以，只是觉得企业制度，尤其是 岗位职责很难定。如果把职责、工作任务分得不清楚，感觉员工 责任心不是很强，工作不够主动，可是，定得非常清楚，把任务直接分到个人头上后，不仅没看到该有的效果，反而怨声载道，该怎么办才好？
如果员工职责不明确，没有任务压力，积极性就会受到影响，反过来，如果员工任务过分明确，往往会变得各自为政，自扫门前雪，很容易失去“团队”，整体效益还是上不去。最后，我给他一个建议：任务到部门，激励到个人。进一步探讨和交流之后，他表示了感谢，答应尝试一下。
这里，其实就是“相关人”法则和“当事人”法则如何起效果，如何运用的问题。
在企业管理的实际中，有两种制度方向，一种是向下的，比如压任务，比如惩罚之类的，另一个方向向上，比如激励，奖励等等。一般情况下，方向向下的制度，采用“相关人”法则更为有效，前文中的实验和例子都属于这类；而方向向上的制度，采用“当事人”法则更为有效，比如激励，奖金等，一定要到个人，否则效果会大打折扣。
“相关人”法则的优势在于，强调了团体的作用，针对个体，我们可以用团体的力量去刺激个体，但这个时候，往往是“向下”的时候有用，如果是激励，效果却并不突出，反而有损应有的作用。
“当事人”法则的优势在于，强调了个体的责任，能在一定程度上激励个体的积极性和主动性，但很容易造成“自扫门前雪”的状况。
回到刚才太原那位老总的话题上来，“任务到部门，激励到个人”，具体点是讲，岗位职责的制定采用“当事人”法则，责任清晰明了，奖励也明确，同时任务的下发采用“相关人”法则，并不把任务具体的分解到每个人的头上，而是放到部门的头上。
但这里要分清一点，“任务到部门”并不是到部门经理一个人头上，而是让大家共同承担，什么意思？
作为个体，不管任务有多轻，要让个人承担一个未知的责任都是件很痛苦的事情，自然就会有情绪和反抗，而放到团队头上，大家一起担当就避免了这种个人心理的影响，任务更容易下发，也更容易与现实贴近。
另外，大家共同承担一定要有针对性的“惩罚”制度出来，这个向下的制度要采用“相关人”法则，不管这个任务的主要负责人是谁，作为一个团体，只要这个任务没有完成，整个团体每个成员都要分担责任，而且彼此承担责任的差别基本相当，主要负责人可以相对严厉一些，但差距不宜过大。这里会有“吃大锅饭”和“滥竽充数”的危险，所以，最好让整个团队时时刻刻处在风险中，让团队每个人产生“危机”感，从而形成凝聚力。
同时，激励制度要采用“当事人”法则。当任务失败时，团队的每个人都要承担大致相当的责任，但任务成功时，激励一定要落实到个体身上，而且彼此的差异要适当拉大。只有这样才能真正产生激励的作用，增强个体的主动性和积极性。
管理最主要的就是理顺员工的心理，所以，我们在制定制度的时候更多的要考虑“人”，考虑“心理”的因素，“我只是就事论事”这句话千万不要成为 管理者的口头禅，非常危险。这里就“相关人”法则和“当事人”法则简单加以探讨，请参考。
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