年终 绩效考核，不少企业是一奖了之和一罚了之。传统企业 管理是，年初布置工作任务把计划指标分下去，年底考核算总账奖惩兑现，完成了任务是领导有方，没有完成任务是员工执行不力，以奖惩代替管理成为个别 管理者逃避责任的护身符。 年终考核，几人欢乐几人愁。 绩效考核如何让员工从恨它变为爱它，从被动接受变为主动参与，从冲突变为和谐，就要把绩效考核从 绩效管理中挽救出来，还绩效管理一个真面目，让绩效考核在公司治理中焕发新的青春。 考考考管理者的法宝 俗话说“有数据的东西才能进行考核，能够考核衡量的东西才能进行管理”。绩效考核遵循的就是将工作“量化—考核—奖惩”的 经营管理模式。世界 通讯业巨头 摩托罗拉对绩效管理的认识和定位是：“ 企业管理= 人力资源管理”，“ 人力资源管理=绩效管理”。由此可见企业对绩效考核的关注程度。 考、考、考，老师的法宝，也是管理者的法宝。难怪人们说， 利润目标是“考”出来的，员工积极性是“考”出来的， 企业发展是“考”出来的。没有考核就没有管理，严格的管理来源于严格的考核。学生怕考试这是普遍的规律，尽管企业员工对绩效考核有恐惧、有抵触、有不满，但管理者不会因为这些而放弃绩效考核，绩效考核不是企业的罪。 绩效考核，实际上是一种数字化管理，它把传统的定性管理和模糊管理变成了定量管理和精确管理。特别是到了IT时代，一切都 信息化、网络化和数字化，考核就可延伸到任何人、任何时间、任何地点、任何内容，分产品核算、分客户核算、分部门核算、分机构核算就由理想变为了现实。 种瓜得瓜，种豆得豆，管理者考核什么就收获什么，考核目标对员工行为起着引导和导向作用、规范和约束作用，决定了企业走什么“路”，举什么“旗”，革什么“命”，它集中反映了一个企业的文化、战略和追求，可以说，考核是管理者调节和管理企业的“一只看不见的手”。 “一股就灵”，银行股改上市后，企业的股东、客户、员工和 投资者，都希望看到一个崭新银行的诞生，因此，银行股改上市仅仅做一些“美容”是不够的，还得进行“DNA改造”。从微观来说，改变应从绩效考核开始。 —由行政性考核转变到市场性考核上来； —由对人的考核转变到对岗位的考核上来； —由惩罚性的考核转变到激励性考核上来。 做得好不一定考得好 岁末年初时，许多企业都要进行绩效考核，对员工一年来的业绩进行回顾和评价。但是从许多企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意。 做得好不一定考得好。绩效考核就成为管理者惩罚人、控制人的手段。 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分；员工之间打分不是考业绩，而是考关系。许多主管 习惯于传统的报表和冰冷的“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，绩效考核缺乏沟通。 在绩效面谈时，一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批斗会、审判会。绷着面孔考核，缺乏人文关怀；上帝管大家，人人管自己，冷冰冰的考核疏远了 人际关系。绩效考核成为了员工一年一度的鬼门关，员工慑于主管的权威，敢怒不敢言，口服心不服。 由于绩效考核主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而绩效面谈结果又与随后的等级评定、奖金、晋升有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，有些主管为了避免冲突，回避矛盾，不谈问题，沟通达不到效果，有的甚至给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！ 久而久之，绩效考核流于形式，员工变得麻木不仁了，不关心、不过问、不害怕，绩效考核到了非改不可的境地。 概括起来，企业年终考核存在十多十少的问题： 1、定性的多定量的少； 2、纸上的多沟通的少； 3、对人的多对岗的少； 4、报喜的多报忧的少； 5、责备的多鼓励的少； 6、命令的多帮助的少； 7、考关系的多考做事的少； 8、考结果的多考过程的少； 9、考分工的多考协作的少； 10、考现在的多考未来的少。 科学的业绩管理体系主要包括几个方面：一是要有明确的职位说明书，每个人 岗位职责清晰；二是针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；三是目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；四是针对员工考核弱项要有相应的 培训辅导，而不是撒手不管；五是考核 投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。 其实，绩效考核只是绩效管理中的一部分。绩效管理作为一种有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩手段，通过绩效管理，员工知道上级希望他做什么，自己可以做什么，工作应干到什么地步，何时向上级汇报，干好了会怎么样，干不好又会怎么样，今后怎么办。绩效考核的过程是管理者帮助和促进员工改进绩效过程 ，从开始到结束，整个绩效管理过程都是一个沟通过程。 根据Waston Wyatt 2006年对 美国和加拿大的调查研究表明，有效的员工沟通可获得更多的财务绩效，他发现具有最 有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91%的投资回报。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析也发现，“智慧”、“专业技术”和“经验”只是成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 “绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义最能体现沟通的价值。 |
