从我知道一个人哪怕他的下属只有一个人就会被称为 管理者开始，到我知道了管理一个人其实是与管理一群人的本质是相同的这个浅显易懂的管理过程，其实我都在淡化与模糊管理的真正是一个体验与深奥的过程。从小到一个家庭，中到一个企业，大到一个国家，这种管理始终贯穿其中。这个过程也往往都存在于风险这中。也就是说如果管理做不好，一个家庭会破裂、一个企业将瓦解，一个国家将灭亡。
对于企业，如果 企业管理者时时处于万分紧张和巨大压力这下，象生活在剃刀边缘的舞者一样，他的企业必定遭受着前所未有恶运与危险。这种情况下，管理者随时都有可能因管理而使自己背负着巨大的责任。富于艺术的管理就会很好的化解这种管理的风险，也就不会使管理自己成为是受到站在“剃刀边缘舞者”这种生存的考验所带来的巨大威胁、危机或风险之中。现代管理也会传达给管理者一种真实的感觉：管理，如果谁还在玩心跳，谁离死亡和遭遇淘汰的时限或许就真的不远了。
象许多 企业家一样，作为老板的李总管理着一个“集团式的企业”，虽说是麻雀虽小，但五脏俱全。当 企业发展不断膨胀时，他真不知道企业该往哪里走了，管理上出现了发展瓶颈。再加之企业的受到内部的消耗和来自外部的打压， 销售指标与 利润直线下降，企业的生存状况存在着诸多风险，管理、 营销、财务、产品、人员等等都处在风险巨大的处境当中。企业的管理与发展使李总诚惶诚恐，有时甚至在半夜里被自己企业 “破产倒闭”的噩梦吓得心惊肉跳，一身身冷汗把睡衣都沓湿了。
尽管如此，李老板还是把权抓得“死紧”，不愿意请能人来管理企业，李老板正在管理上还在玩“心跳”。企业管理中的“李老板个性化”的张狂与管理缺失的暴露，才使得他不断的感觉到企业正在生死存亡的风口浪尖挣扎，所以他自己也常常因为恶梦惊醒是很正常的。
我们会常常会笑言“企业长得很像其老板”，虽无贬义，但还是值得琢磨。李老板的企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、 人才和管理方面可谓先天不足，所以尽管李老板具备足够的控制权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了协同作战而且富有成效。没有严格的分工却很默契；没有规范的管理却齐心协力；没有充足的资金却甘愿享受共同 创业的乐趣；有级别之分却无尊卑之嫌。这时候的李老板除了承担更多的责任和关键决策之外还体现不出更多的权势。但随着企业的发展和成型，老板的个性化开始充斥到每个 细节，企业的很多问题也因此而变得复杂起来。
与其说创业之初群策群力，不如说生存的压力迫使李老板放下架子，也容不得李老板有过多奢望，但随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的现实化，李老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以李老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。
李老板已经 习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成 管理人员无所适从，同时也造成了 管理人员不负责任的现象，借口是“老板说了算”，所以企业中的李老板往往十分忙碌和劳累，实际上是缺少章法。
李老板的“金口玉言”更多体现的是指令，而失去了更加合理的建议和不同观点，哪怕是共同创业的骨干提出的建议，毕竟企业无论大小，都是繁杂的行为组合，这样就隐藏了经营的风险，不仅让管理人员和员工失去了主动性，难以体现其应当具备的责任和能力，而且对于李老板可能存在的决策失误和指挥失误也丧失了敏感的判断。
李老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如李老板的疑虑会让企业的整体氛围显得紧张和过度的谨慎，使他企业的员工之间缺少必要的信任和多了一些猜疑，人与人之间非常冷漠与视然。部门与部门间更是除了必要业务往来之外，更多了一份隔阂。政令不通达，表情木然，使李老板企业中大大小小的事情没有得到李老板点头无法决策。
李老板的企业陷入这种境地道理很简单，他的管理风格与管理手段使企业的员工仅仅只是为了就业和薪水，认为没有必要去提一些不合理的意见和合理化的建议。包括一些管理人员在内，不仅管理岗位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成员工与部门之间的矛盾。并且，李老板忙于应酬，白天经常很晚才进公司，也经常出差，企业的管理团队不能有效弥补“时差”，都排着队等李老板下指令，这种管理偏差的累计怎能不使李老板处于 “火上被烤”的尴尬境地呢？李老板也被自己的管理枷锁套牢，他倒不象一个企业的老总、老板，倒象是一个整天在心跳加速中舞动着的“囚徒”。
李老板在 “玩管理心跳”的个性化使他的企业还存在人浮于事的现象。看起来是对李老板的尊重，实际是在敷衍和内耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和 商机的丢失，这些问题积累到一定程度就形成了企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。
李老板也明白，管理企业总是会存在风险，由于现在的企业与现代人一样，如果没有危机意识，忧患意识，那管理企业肯定会使自己的心跳加速，而且这种频次也会不断的加快。生活与工作的安逸被打破后，管理自然就会象李老板一样由“心跳急”逐步转变为“心脏病”。
管理回归，使“舞者”不再心跳
因此，又有人说，管理的本质是一种平衡，不仅在组织发展中各种关系的平衡，而且还要使自己管理水平和心情处于一种平和与平衡之中。这种平衡不是简单的静态而是一种动态平衡，随着时间、空间、管理者和被管理者的不同，这种平衡也将不同，正是因为这种动态性，使管理充满了灵活性和创造性，所以人们喜欢把管理学称为一门艺术。因为在人类生活中，艺术的最大特征就是充满了不确定性和创造性。
在中国，倒下去之后又站起来的企业并不多，市场风云变幻莫测，一场管理的风险对于企业来说就像一场疾病那样防不胜防。综观中国近年来的市场演义，很多曾经耳熟能详的企业就像天边划过的流星，绽放出绚烂的光芒后迅速陨落，消失无迹，留给我们的只是近乎对红颜薄命的啧啧感叹和 MBA教案上的又一个失败案例。这也使企业管理就好比是在没有任何保险绳的情况下“走钢丝”，稍有不慎就会葬送性命。
企业商战无情,管理的风险与心跳无处不在,企业随时都有可能因为 经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、对手恶意破坏以及自然灾害、事故等陷入一个又一个困境。如果处理不好,就会象上面说的李老板的企业一样，轻则对企业造成重大 经济损失，对 企业形象和 品牌信誉带来严重负面影响,重则威胁到企业的生存。因此,有效及时的去想办法化解管理风险 公关对于企业来说就变得异常重要了。
1、战略是方向，执行是关键
玩“管理心跳”的企业大多数没有长远的 企业战略规划，而制定必要的企业中远期 战略规划，企业决策者和管理者时时刻刻知道企业应该往哪个方向走非常重要。战略有时往往决定一个企业的生存、发展和管理水平。
如果战略是企业管理的宏观因素，那么一步步去执行这个战略目标就是非常关键的微观方法。在管理中有时是需要强化执行甚至是强制执行的。当中国企业一头扎进战略中，回身却发现最重要的是基本的 执行力。就象上面李老板的企业也代表了数以千计的中国企业一样，老板的眼光就决定了企业的战略，这是很狭隘的。而如果战略非常正确，再瞄准这个战略目标下面的每个步骤与层级步步认真执行，起码企业管理就不会时时处于“剃刀边缘”，不会让管理有心惊肉跳之感了。
企业的老板和企业管理者的学习能力强弱，直接会影响企业未来发展命运，同时也是企业管理能否提高的一个重要因素。如果上面的李老板认真虚心的学习现代企业管理，不事必躬亲，下属不会对任何事对老板都言听计从，唯老板是从，知道学习甚至效仿的力量，李老板的企业与管理也不会处于一种危险的令他时时心跳加速状态。
而在现代企业中，仅仅是靠老板个的人学习提高是完全达不到管理要求的，还要依靠企业建立起一个“学习型的组织”，企业各阶层，每位员工都要去学习和接受 培训，企业和总体管理水平才会得以提高。因此，目前国内企业中，大部分都把中高级管理人员的外部培训作为一项重要工作来抓。同时，也不断强化员工的培训，为员工买书籍，开培训班，看碟或参加讲座等。
3、做好自己的产品，管理好自己的事业
企业管理的前提是效益的取得，而效益又来自产品销售的不断增长。如果企业销售收入和利润微薄，那么管理就成为一句空话被孤立起来。所以，管理者要想管理好，就首先要做好自己的产品营销，不断增加提高企业效益与利润，这需要重点强调两点：
A、不断提高自己的科技含量，最佳的选择就是输出产品的同时也输出自己的标准，那就是个令人信赖的公司了。从经营上，“专业化”当然好做，核心技术相近，资源集中，容易做精。但看长远一点，由于全球性的产业升级与产业转移，谁都不可能永远呆在一个领域吃饭。对于一个要想永续经营的企业来说，“专业化— 多元化—专业化”，或者“多元化—专业化—多元化”倒是合理的产业规划，在动态变更中，实现产业升级。
B、善待你的 消费者，做个 诚信的企业典范。消费者是善良的，忠诚的，他对企业的要求并不高，但一旦你欺骗了他的感情，可能很难挽回，甚至覆水难收了。做个诚信的经营者，消费者给予你的就是你一直期望获得的，你也会收获颇丰的。很多企业的老总都说：小胜靠智，大胜靠德就是这个浅显道理。
尽管许多国内企业在企业管理出现瓶颈时，不喜欢引进职业经理人这种“ 空降兵”，用“空降兵”先进的 管理理念和管理方式使心跳加速的老板与企业放慢心跳频率，但在合适的时机这种做法不失为一种权益之计，对企业是很有效的。管理人才的引进，使企业重新起死回生或摆脱暂时的困境，起码不会浪费 人力资源与现成的企业资源。而这些不愿引进管理人才的企业或引进不授权的企业，主要是先解决信任问题。
对于授权者对被授权者给予的信任，在如今的企业管理中是非常值得探讨的焦点问题。企业老板或决策者一定要信任作为下属的管理者或“空降兵”，企业的管理才有可能跟得上。企业引进的人才经过一个阶段磨合，逐渐放权给新来者，老板们就可以从企业家踏踏实实地变成资本家了，实际上国外很多的 家族企业都纷纷从外界聘请 总经理，甚至是 竞争对手。不相信别人做得更好就一定不会让别人做好！当然良好的结局不仅仅放权这么简单，引进一个总经理不亚于一个系统工程，直接影响着企业的未来。
5、善待员工，及时沟通与协调
企业中，管理者或老板怎样运用管理对待员工，员工就会以怎样的方式回报企业和老板。而且是老板有什么样的管理风格就会造就什么样的企业员工和各级管理者。如果老板过于强势，管理上“一竿子插到底”，或在企业内部出现官僚作风，那么企业的员工和各管理层也会跟着学习。所以，这种不良的风气相互交叉 污染，使抱怨与冷漠充斥于企业当中。
管理者与老板必须学习、学会并熟练掌握沟通的艺术，善待企业员工，保持政令通畅，对于人浮于事、敷衍塞责和相互踢皮球的现象给予严惩不怠。在企业内部强调协调配合的重要性，发挥团队协作的能量，使企业从上到下形成一种良性循环的局面。比如，适当的给员工增加福利，增加一些全员参与的企业集体活动，给员工营造一种相互了解和接触的机会等等。
沟通会使上传下达及时准确、政令通畅会使企业效率得以提升，管理者的 管理创新会使企业注入新的气象，这些都会使企业管理在存在有良好愿景的情况下，大大缩短时间，降低管理成本。
6、隐患险于明火，防范胜于求灾
把这句话引入到处理企业“管理风险”中我认为仍然也是比较妥贴的。企业的“管理风险”不仅来自内部，有时往往还来自外部。这是谁也不愿看到的，可如果这种令管理者“心跳”的外部管理危机来临，要化解管理危机，就是在管理危机爆发之前，要在这种“管理风险”尚在胚胎中将其化解，也就是说防范管理风险是最为重要的。
这需要修炼的时间就要长得多，而且要有运行良好的日常工作的监督和反馈机制。任何管理危险的爆发，都是有其酝酿的过程，处理得当，则可以事半功倍地化解危机。比如，核心人才的流失，一定是他对工作的环境、待遇，或是公司发展的战略感到不满意和不适应，而这些，都是会通过平时的工作表现出来的。产品设计或生产质量的问题，在平时的检验中和用户的反馈里是可以得到一些信息的。信息不是简单的数据罗列，而是需要把数据进行去伪存真的加工计算，才能得到有效的信息，为化解“管理风险”提供帮助。只有预防管理风险的发生或管理风险产生后有效得以化解了，这样企业的管理就不会是在一种令人“心跳”的氛围中中度过了。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，王运启，本名王运齐，被业界冠以“中国营销第一诗人”的美誉。多年致力于企业管理和产品市场营销的思考与研究，以敏锐的洞察力,洞悉市场营销风云；中国多家知名网络媒体和主流报刊专栏作家和特约撰稿人。作品有诗集《西域行者》、《青春手语》，营销作品集《中国营销深度思考风暴》、《营销褪变哲学》等。陆续经历了营销、企划、杂志编辑、人力资源管理等职业。关注领域：品牌战略、营销突围、文化发展、管理提升等。联系方式：wangyunqi99@163.com，MSN: wangyunqi995@hotmail.com 查看 王运启 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
