中国企业经常会面临一种困境：企业骨干一走，整个部门运作就可能陷于瘫痪，人才的流失导致企业衰败的事例经常发生，我们经常在组织制度创新面前茫然无策，在组织变革管理上乏善可陈，企业因此暮气重重。

　　事实上，解决这些问题的关键在于发挥每一位员工的能动性和智慧，把他们对组织的贡献列入到企业日常管理中，让每一位员工都对组织作出贡献。

　　显然，在现有的组织里，员工工作范围的限定，即员工从事何种业务工作仅仅是每个人应该承担的最基本工作。企业的管理者对员工的要求不能局限于此，他们在完成业务工作的时候，还需要对组织有所贡献。

　　这种贡献包含了两层含义，一方面是对组织中“人”的贡献，诸如招聘到合适的员工，为组织培养优秀的人才等等，另一方面则是指对组织制度的贡献，需要员工创新制度、创新流程……

　　而这种员工对组织的贡献往往比对公司业务贡献显的更为重要。在企业界，优秀跨国公司对此极为重视。惠普制定出知识大师计划，在每个工作领域挑选出两三个最出色的人选，如产品技术大师、人力资源管理大师等，鼓励这些优秀员工把他的知识贡献出来，整理成书面的材料，让公司的员工共同分享，他们的个人智慧渐渐变成了企业层面的制度。

　　但能够提升组织能力的不仅限于企业中高层管理者或者技术骨干基层员工的智慧，往往让人惊叹不已。普通员工常会对组织提出非常有价值的建议。

　　曾有一家日化企业，出厂的牙膏常常夹带空盒，严重影响公司品牌形象，公司的工程师为此异常着急，经过数日集体奋战，他们最后设计了一套由X光机、高清度监视器和两名工人组成的空盒识别仪器。而一位普通一线员工也同时提出的解决方案，不过却非常简单：对准流水线放一台风扇，很轻的空盒自然会被吹走。

　　两种方案，孰优孰劣一目了然。事实上，每一位员工都是组织创新变革的动力，企业的管理者需要挖掘所有员工的智慧，把员工对组织的贡献纳入到日常管理，形成一种常态的量化管理。

　　有志于此的企业，不妨尝试这样一种做法：逼迫员工提建议，把员工的工作建议列入绩效考核体系，比如定期举行创新评比大赛，规定员工定时定量的提建议，提不出高质量的工作改进建议，则在裁员时将成为首选对象，管理者也需要定期写出述职报告，讲出自己对组织的贡献。

　　然而，提建议只是第一步，组织对于员工工作建议的处理态度和方式同样重要，如果员工发现，即使最尖锐的建议也能得到组织的积极、诚实的回应，他们心中就会产生信任感，坦诚交流的文化就会由此形成。

　　不幸的是，德鲁克所认为的既以旁观者的身份去历险，又以历险者的身份去旁观的管理者只是少数，一个经理人常常很难具备历险者和旁观者两种身份，他们往往对自己的经验近乎狂热的坚持，这就要求管理者接到每一份建议都给出认、公开的答复，阐述采纳和不采纳的理由，同时，企业需要创造一种集体参与的公开交流的环境，使所有公司员工都能定期交流对一些问题的看法，提出工作建议的员工对于敷衍的部门负责人可以进行公开质询，而质询成功与否则由公司的多位高管和普通员工代表共同决定。

　　这种强制性的标准化管理，能够让员工的智慧贯穿于组织的成长脉络中，导致每一位员工都是管理者，与组织共享成长的力量。如此这般，CEO、中高层领导团队以及一线员工这些相互依存的参与者，在公司日常管理下，共同推动组织制度的不断优化，最大限度的提高企业创新效率。所谓基业常青，才不至成为一纸空洞的概念。

　　原文刊载于《二十一世纪商业评论》2007年3月号作者沈东军为TESIRO通灵中国区CEO，南京大学商学院博士后

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