中国 电气正遭遇品牌国际化拐点。在这样的拐点上，有多国语言在大叫大喊，最凶的竟是以浪漫为修辞的法语。
拐点不等于危机，拐点还可能是不期而至的良机，中 外企业均有因此成大业者。1992年， 西门子遭遇拐点；1997年， 三星遭遇拐点；2007年，中国电气遭遇拐点。三大时间，三大拐点，三大TOP计划。西门子、三星的拐点TOP计划成功地成为过去时，而2007年中国电气的拐点TOP计划即将新鲜出笼。
2007中国电气，开卷有益。
1992年，西门子TOP计划
一、西门子TOP计划的产生
1、1992年，西门子“拐点”
20世纪90年代前期，西门子遭遇危机，股价跌落一半，企业处在被分割的边缘。
外因：全球化浪潮、自由经济这是大背景，以及西门子 商业贿赂造成的信任危机。
内因：异常德国化形成的呆板、等级化的文化，大企业病造成部门协调问题、成本问题，以及是否十足的市场化等等。
此次“拐点”的标志事件为1989年11月9日柏林墙的倒了。
2、西门子品牌年龄以及冯必乐其人：
品牌年龄：160年。
其人：冯必乐，1992年任西门子股份公司 董事会主席。在任期的十三年公司发展过程中，在冯必乐看来，有四点是无论如何不能丢弃的：高革新力，财政稳定性，真正意义上的全球性，以及企业赖以存在的基本价值——勤奋、纪律性、诚实、忍耐力和可靠性等。
3、西门子“拐点”战略及战略成果
“拐点”战略：1992年TOP计划、1997年TOP十计划、1998年十点计划等。
战略成果：1992年西门子 股票跌破100欧元，而到2000年秋天，距离推出TOP计划八年，距离推出十点计划二年，据说还比提早一年最终达到目标——已经超过400欧元。《 商业周刊》“2006年全球100个最有价值品牌”，西门子以78.28亿美元 品牌价值位居第44位。以至2005年底冯必乐卸任的时候，德国民众感谢老天赐给他们一位如此成功的 企业家。
二、西门子TOP计划要点
1992年，西门子的“TOP”是指时间优化过程，Time Opitimized Processes。
比如，各个部门的TOP计划中，某继电器生产企业，目前存在的问题是来自更小型企业竞争导致业绩倒退，市场份额萎缩，解决方案是成立更小的业务单位，调动所有的员工加快全部生产流程，目标是占领更高的市场份额，取得更好的行动结果。
又如，在维也纳的电力供应和整流器部门，目前存在的问题是工序过程持续时间长，功能性的思维和行为方式。解决方案是创建新结构，加速整个价值创造链，目标是结构和流程组织要以过程为导向，工序持续时间减半。
又如，Hicom大型系统，目前存在的问题是产品生产周期对 国际市场来说太长，解决方案是在全球范围内优化生产过程，与有 责任感的团队合作，通过广泛交流整合组织，目标是将产品生产周期减半，强化过程理解，并作为未来业务成功要素，将新的过程工序应用到其他业务领域。
所以，西门子“TOP”要点，似乎说的就是生产流程，一种更快速度的内部工序流程，说的是时间。
正如西门子监事会主席郝尔曼弗兰茨所言：时间已成为最起决定作用的竞争要素……如果西门子的产品上得太晚，那么我们将失去顾客和市场，这样我们也失去了生意的基础。
三、西门子TOP计划点评
所谓的时间流程不只是一种管理方法的从属概念，还是以自身为导向，转向以市场为导向的战略转身，是从理念到销售全过程的重新审视和收拾，是解决问题的整体方案，解决的不只是大企业病，减少工序时间不只是解决成本偏高或员工的奖金分配问题，是市场导向的态度问题。
通过市场导向，加速流程运转的速度，是对西门子一百多年文化的扬弃。一百多年的企业尊崇，文化可以变得呆板、保守、等级化或十分德国化。这是一场文化变身，需要剔除保守文化，鼓励大胆革新。正如冯必乐先生所言：“为了在全球范围内激活公司的力量，我们启动了这场运动”。
不仅西门子文化在改变，甚至德国文化也在改变。2006年德国 世界杯期间，德国以“相对论”、“阿司匹林”、“音乐杰作”、“汽车”、“足球鞋”、“现代印刷术”等六大雕塑，表达德国的创意以及创意对人类的贡献，以期改变国家形象，变身为全球“创意国度”。
从字面上理解，“TOP”也有站到“顶端”，成为“超级”的意思。梳理西门子TOP全局，纵观自1992年到2005年冯必乐退休，TOP的动机和结果就是字面意思。在1992年西门子也是一流品牌，但没有因为遭遇拐点而脱离一流跑道，没有因为新锐品牌的崛起而蒙尘，而是通过TOP计划继续保持了国际顶级品牌地位。
西门子“TOP计划”和 GE韦尔奇的“数一数二”有殊途同归之妙，是故西门子TOP计划也可以解读为西门子顶级品牌运动。
在与以下两个TOP计划比较中，我们更愿意将西门子的此TOP理解为经营导向挑串起的西门子市场营销、企业文化、品牌形象等等的整体变革的一揽子运动。时间流程是此TOP计划的纲，此纲一举，拔出萝卜带出泥是全局改变。
1997年，三星TOP计划
一、三星TOP计划的产生
1、1997年，三星“拐点”
曾几何时，三星品牌在以美国为首的西方发达国家 消费者心目中档次低、廉价商品的品牌印象。其时，三星在中国的品牌美誉度也不及 海尔和 联想。
1997年，三星电子负债170多亿美金，实际上处在破产边缘。
此次“拐点”的标志事件为亚洲金融危机爆发。
品牌年龄：69年。
其人：早在1993年6月，李健熙就提出三星要积极争当 奥运会的主要 赞助商，并要求把这种方式作为核心推广手段灵活运用。到2007年，尝到奥运会甜头的三星总裁李健熙表示将全力支持韩国申办2014年奥运会，认为通过冬季奥运会的举办，韩国的竞争力将得以提高，而诸多公司也将直接得到利益。
3、三星“拐点”战略及战略成果
“拐点”战略：三星在1997年-2000年的第四期 奥林匹克TOP计划中登台亮相，进入奥林匹克TOP赞助商计划，从而贯彻李健熙提出的要将三星从C级形象升格为A级形象，打造全球强势品牌之指示。
战略成果：在美国《商业周刊》刊登的品牌价值 排行榜上，三星的品牌价值以161.69亿美元位居“2006年全球100个最有价值品牌”第20位，超过了价值116.95亿美元，位居第26位的多年宿敌—— 索尼。
二、三星TOP计划要点
三星的TOP是指奥林匹克TOP计划，The Olympic Plan。
1997年三星电子决定进入奥林匹克TOP赞助商计划，这在当时看起来更像一场豪赌。因为到了1997年～2000年，第四期TOP计划11个成员，赞助费已涨到平均4000万美元。而这4000万美元还仅仅是企业进入的入场券，在赞助TOP计划的同时，企业还投入二至三倍于赞助费的资金，用于宣传自身的奥林匹克形象。
三星内部不少高层对其高昂的花费和无法预计的收益持怀疑态度。但是，李健熙力排众议，坚持争取这个赞助机会。他认为，要让三星品牌尽快变得家喻户晓，通往世界顶级品牌，TOP是惟一的一条路，并表示“如果能趁机将三星与奥运形象融合在一起，那必将成为改变集团整体形象的绝好机会。”
其后，三星成为2000年悉尼奥运会TOP赞助商。
2002年在盐湖城冬奥会上，三星花费了大约1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会。
2004年雅典奥运会，三星继续成为TOP赞助商。
以及2006年第二十届都灵冬季奥运会，和2008年 北京奥运会。
三星赞助TOP计划，使其有机会凭其顶级赞助商的头衔，与 可口可乐、 柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演，并最终成为顶级品牌。
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