“钻石恒久远，一颗永流传”，一直被广告业奉为经典之作。而为它的宣传对象――Debeers，同样在钻石行业的统治地位恐怕比它还要经典。是什么样的能力使得它在一百多年的历史中始终立于不败之地？其中的缘由恐怕应该是它对整个钻石产业链的管控能力在其作用。

　　上游管控

　　Debeers作为全球最大的钻胚供应商，获取最大限度的钻矿资源是确保其垄断地位的必要条件。在整个掠夺过程中，它始终将资源的占有放在首位，通过购买、联盟以及寻找新途径来实现这一目的。

　　购买钻矿

　　从19世纪至20世纪，由于全球的钻石开采主要集中在南非。作为南非本土企业DeBeers创始人的CecilRhodes，他认识到影响钻石价格市场的两个主要因素是：1.由于南非钻石具有极大的开采能力，这将对钻石的长期活力造成威胁；2.买卖双方见往后可能产生的冲突。基于以上情况的考虑，CecilRhodes在19世纪末购买了南非所有的钻矿，以此来控制钻石在市场上的流量，并且将钻石通通交给位于伦敦的中央交易组织来决定买方购买钻石的价格。

　　建立联盟

　　随着全球各地发现钻矿数量的增加，南非钻矿开采量占全球的比重慢慢跌至11％。这个时候，仅通过直接购买钻矿已经不能够满足市场变化了。一方面，全球开采区域的增多，矿藏量的急剧增加，DeBeers已经不可能有足够的资金进行全面收购。另一方面，各国的政策以及地方政府的抵制限制了DeBeers的收购活动。面对这种境况，DeBeers一方面与各地的开采者建立战略联盟，如与俄罗斯建立统销协议，负责俄罗斯钻胚的市场销售，另一方面加紧在全球的钻矿的收购活动，如与非洲波扎那、那米比亚及坦尚尼亚等政府联合经营钻矿。

　　寻找新资源

　　掌握了资源也就掌握了下游厂商的命脉，同时也就加强了自己在市场交易中的话语权。

　　随着陆地资源日益减少，寻找新的钻矿来维持自身持久的霸主地位成为DeBeers需要解决的难题。当海洋资源开采技术难题不断得以解决，开采海底资源的梦想已经变成现实的时候。DeBeers目光投向了海洋，并开始在纳米比亚附近海域探测海底沉淀物、寻找“宝藏”了。由于海洋开采具有明显的优势：采矿船只需要47个人就能够开采的钻石量相当于陆地上钻石矿里3300个矿工的工作成果，而花7000万美元买的轮船，两年就能实现成本回收。再加上DeBeers在海洋开采方面的技术优势，实际上在未来的一段时间，保障了在提供持续的钻矿供应方面的领先地位。

　　下游的管控

　　这个全球最大的钻石开采和销售企业，曾经一度控制着全球90%的钻坯市场。“垄断是暴利的唯一源泉”。高度垄断，在过去一百年里给戴比尔斯带来的是对于全球钻石价格的实际操控能力，当然还有丰厚的利润。

　　以前：打压

　　由于DeBeers占据了全球90％钻胚的资源，大部分下游厂商只能够通过这唯一的供货渠道来获取生产所需。因此，一方面公司对下游厂商进行压制。由于长期的垄断，在“DeBeers125”看货会议上，厂商能够做出的选择就是买或者不买，而没有任何权力讲价。这种由于长期垄断而形成的神秘高傲，日渐为公众所不容，反对意见甚嚣尘上。

　　另一方面，如果有什么小公司企图跳开中央销售组织，出售自己开采的钻坯，DeBeers就会要求中央统售机构在短时间内释放大量储备，人为造成钻石价格下跌，直至对方无力承受而被迫屈服。而当钻石价格由于市场波动而下跌时，戴比尔斯又会收购市场上能够买得到的所有钻坯，储存在中央销售机构中以稳定价格。

　　这种打压式的管控方式在资源相对匮乏的年代，确保了DeBeers所处的垄断地位。但是，这种霸道的行为，逐渐为公众所不能容忍。一旦一个强有力的竞争者出现在市场上，它的垄断地位必然会受到冲击。随着进入20世纪后期，这种征兆也越来越明显。

　　现在：成为最佳供应商

　　进入20世纪后半期，DeBeers市场份额从90%到80%，再到后来的60%，依照传统打压式的方法已经难以维持其垄断地位。而也是在此时，DeBeers由于长期垄断而形成的神秘高傲的企业形象，也日渐为公众所不容，反对意见甚嚣尘上。曾经一度促成了DeBeers的垄断策略，如今成了DeBeers的原罪。如何确保自身在市场的优势位置，成为DeBeers所面临的急速解决问题。自从尼基·奥本海默成为公司总裁之后，新的战略目标：成为最佳供应商的目标开始执行。

　　u 下游瘦身

　　在瘦身计划之前，DeBeers的全球客户最多时曾经达到300多家。在如此众多的厂商中，相当一部分并不能为公司带来更大的市场价值。如果同样为此分配相同的资源的话，势必会削弱公司对重点客户的支持力度，从而影响公司的整体市场竞争能力。因此，自从2003年7月，DeBeers了一个名为“最佳供应商”的1.7亿美元的市场推广计划。根据这个新的营销战略，首先，DeBeers要求厂商们填写一张表格，包括账面资产、现金流以及其他财务细节。此外，戴比尔斯还对看货商的市场地位、批发能力、推销能力、商业信誉和钻石加工技术进行综合考评。此前的“戴比尔斯125”则纯粹是靠看货商和戴比尔斯的关系远近而决定。如果说以前戴比尔斯只关心看货商们的经营实力是否雄厚，那么新的策略则更加偏重它们的市场推广能力。与此同时，根据业绩表现的不同对客户进行等级细分，每两年对其中的客户名单进行一次大变动。从而使得客户养成一种忧患意识，一旦因为自身的原因导致市场价值的减少就可能被从客户名单中剔除出去。这样一来，一方面，可以满足顾客的需求；另一方面，也确保了公司的客户都是优质的，为公司的增强市场竞争力打下良好的基础。

　　u 提供优质服务

　　由于DeBeers钻石生意开始受到新一轮世界经济衰退的严重冲击，日本、美国、台湾、菲律宾等过去主要的钻石消费市场不再有昔日的好胃口。与此同时，包括加拿大、澳大利亚、俄罗斯等国家不断发现新的钻矿，这些钻矿无论从规模还是出货量都毫不逊于戴比尔斯现有的钻矿，帝国的权威开始受到挑战。如何维系自身的垄断地位，确保现有的客户群？

　　公司制定了提供优质服务的战幕目标：向看货商以及更下游的批发商和零售商提供更多的附加价值，进而将这些下游企业紧紧吸引在公司周围，共同进退，提升对整个行业的影响力。

　　在与下游厂商的合作过程中，DeBeers跳出仅仅只提供钻胚的这个层面，更多的参与到为厂商出谋划策甚至提供自己的营销里面的层面。在与得过德国最大的时装品牌Escada合作的过程中，在供给钻坯之外，同时还授权其使用“Forever”商标，并且还提供必要的市场调研和推广咨询。这种从头到尾的参与活动，实际已经完全超越了买卖的意义。因此，正如尼基表示：“我们想要人们认识到，虽然他们可以从其他人那里买到钻坯，但是戴比尔斯提供给他们的综合服务更有价值，他们从中可以获得更多的回报。”

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