第二部分磨刀霍霍 凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张“零售大网”。拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格“屠夫”或“杀手”。 24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话。1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型的电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国……到2004年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南区地区，拥有了190个门店和30个分公司。 分析黄光裕之所以取得今天的成就，可以总结出以下几方面的经验： 首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展……自国美创立后的18年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了原始的财富。 国美发展史上有三个关键点，也是黄光裕的三次创新： 首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。 第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。 第三次，是在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始，上海、成都……一路攻城掠地，迄今国美在全国40多家城市有了自己的“势力”。 黄光裕的创新思路体现在国美经营的每一步。虽然国美的成名起源于它的“低价格”，而在上世纪九十年代，厂家、商家大打价格战时，国美又提出了“免费送货上门”、上门安装调试、800免费电话服务等举措，这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全，大大提升了国美的竞争力。 其次，得益于快速扩张的业务模式。从1993年起，国美开始在北京开设连锁店，到1995年已经拥有了10家店。到1999年，黄光裕不再满足于北京市场的成就，从天津开始，拉起了全国扩张的大旗。从此开始，几乎每一个月就有两家国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。同时，国美电器的商品种类也不断扩展，有彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT等。2004年，国美又增设了数码产品、音像制品等。 黄光裕走出京城的第一步选择了近邻天津。1999年7月10日，国美在天津的第一家店开业。由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜数百元，引来津门百姓抢购。这在当地零售业中引发了一场强烈地震，当地十几家商场联合起来对国美进行封杀。在国美天津两家连锁店开业前10天里，天津劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少召开了三次会议。他们成立了“商业联合体”，发布《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并要求“厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的关系……否则，我们将联合提出抗议采取相应的措施……”但是，正是这样一份声明，反而使得消费者趋之若鹜，国美日销售额飙升至140多万元。一年后，国美在天津的分店就增至5家，市场占有率保有绝对优势。 当然，扩张过程中也有过失误，那就是“国美王府井商城”败走麦城。1996年初，营业面积达3000平米的国美电器王府井商城开业，黄金地段、精美装修，黄光裕和整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市而致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。 王府井商城的选址失误，让黄光裕意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要。1998年，他组织编写了《国美经营管理手册》。其中，选址标准总结为： 1.面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。 2.楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。 3.交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。 4.期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。 《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。 第三，坚持了“薄利多销”的商业宗旨。黄光裕扩张，所用手段并不复杂，是他一贯持之的“薄利多销”政策：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场。所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略，哪怕他从最初的一家小门店发展到今天在全国各地拥有200多间卖场，哪怕他的业务领域从家电零售扩展到房地产业--2004年底推出的“国美第一城”的销售，打出的口号就是“像卖家电一样卖房子”。 国美所售商品之所以能比竞争对手低得多，一方面是通过直接从厂家进货，省略中间环节，降低了成本；另一方面，也有赖于国美的规模，他通过自己的渠道优势而尽可能压低厂商的供货价格。 通常，销售商为了减少资金占压，也为了降低经营风险，和厂家合作多为代销制。但在1999年，当国美对销售国产品牌有了一定经验后，黄光裕经过一番考虑，决定与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美则承担相当大的销售量。这种与生产厂家直接签订的、数千万元甚至上亿元的销售大单，对每一个厂家都是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。”“销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。”这就形成了国美低价扩张的良性循环。 经过这些年迅猛的全国性扩张，国美已经织就了一张疏而不漏的“零售大网”。凭借着这张网，黄光裕有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。因此国美被众多的厂家称为“价格屠夫”“价格杀手”，也成了他们眼中“最可怕的人”。 查看 李平 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
