经营战略转型

　　目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，也只有摆脱了低层次的“产品竞争”，上升到高层次的“产业竞争”，实现“产业化战略升级”，这些企业才可能真正成长起来。几乎所有企业的规模化，都是通过从产品到产业升级而实现的。

　　大部份中国的民营企业当发展速度较快,盲目投资,丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展,结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失,严重者还会殃及原来的产业和市场,最终使企业竞争力下降.企业在战略规划的指导下，放眼整体市场，通过市场分析，寻找成长空间，并集中资源实现局部市场的突破，这同样也是企业组织转型重要内容。

　　在现实中，很少成长期的中小企业能够真正树立起营销观念，站在营销战略的高度来对市场做深入细致的分析和调查，这就自然造成了“有销无营”的现象，但是随着市场的成熟，竞争的加剧，利润的摊薄，这些不能及时转变观念，并实现成功转型的中小企业会很快被淘汰。战略转型：主要也有三个方面：机会导向到战略导向、产品竞争到产业竞争、关注客户到关注市场。

　　从机会导向到战略导向，意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。

　　从产品竞争到产业竞争，必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。

　　关注客户到关注市场，企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。

　　民营企业往往是靠行业的某种机会驱动而成长起来的，其创业期的利润来源主要是靠机会创造的，其发展也是靠机会驱动的。企业一旦突破创业期，实现了资本的原始积累，行业内的其他企业同样也随着市场的成熟拥有了资本实力，竞争由过去的争夺机会，到争夺市场占有份额，利润也会随着竞争的加剧而逐渐摊薄。激烈的竞争是残酷的，淘汰随时会发生，这时被淘汰者往往是哪些对竞争不敏感者，也就是缺乏战略思路的企业。这里所谓的战略思路必定体现在对三种基本战略的选择上，因为也只有选择具备了这三种基本战略其中之一，才能盈利，而此时的盈利不是“机会利润”，而是“竞争性利润”，或称为“战略性利润”。这种战略性盈利的持续稳定自然会形成“以战略为导向的盈利模式”，即企业未来都是靠盈利模式来实现盈利的。

　　如何避免经营战略转型意识误区？

　　民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地,避免短视行为,必须有长远眼光,以人为本,以创新为理念,大胆进行管理和决策体制改革,使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去.核心能力理论认为,核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉,企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地,就必须培养和保持自己的核心能力.然而,我国民营企业普遍缺乏核心能力,尤其是国际范围的核心能力.

　　树立战略意识,突破观念障碍.民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性,但若是没有长远战略,公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没.所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司,要做百年老字号,不急于一下子出名,利润很高,然后很快就跨了;第二是做一个有规模的公司,要有国际性市场地位;第三是做个高技术公司,不要什么赚钱就做什么.

　　民企治理专家曾水良认为，民营企业家应注意提高自身素质.首先加强自身道德修养,小胜在智,大胜在德,真正摆脱缺乏实业精神,唯眼前利益是图等投机性心理倾向.再是加强理论学习,提高业务素养更新观念,站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律.最后要有全局观念和长远谋划,避免决策中的急躁性,随意性,盲目性,模糊性,对于不熟悉的领域和项目以不作为为原则,即使有专家指导,帮助实施,也不要轻易做出选择

　　欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者：曾水良：慧泉（中 国）国际高级咨询师；温州赛格教育公司首席咨询师；杭州慧泉管理顾问公司咨询总监；温州赛格教育公司咨询总监 高级管理学硕士（EMBA）； Email:zsl2008652@sina.com

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