有着营销凤凰之称的女人与黄光裕正面交锋。事情源于2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶，直至如今断交两年。在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家都为董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的“股份制区域性销售公司模式”。

　　“被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手”。媒体是这么报道的。

　　有人认为，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

　　廖晓认为，对于耐用消费品来说，渠道为王一点不为过，而如果解决纷繁复杂的竞相降价、窜货、恶性竞争等市场顽疾，外加对付已经占有垄断地位的国美零售商，其本质就是解决一个制造企业和渠道商之间的利益分配问题。根据廖晓的动态治理理论，企业的价值创造和实现不是投资者或制造商单一个体的独家贡献，而是资源要素所有者共同参与了入并且需要在价值分配方面得到相应回报的问题。在不同时期，不同的发展阶段，不同的产权主体之间对企业的价值创造贡献是不一致的，是动态变化的，而产权所有者之间产权比较优势的变化将诱导制度变迁，如果原有的初始制度均衡不适应该变化，将导致交易成本的上升，特别是渠道商与制造企业的外部交易成本上升。在格力与各渠道商之间“渠道为王”，因为产权比较优势的变化，销售十分重要，因此通过区域销售公司的形式，将外部成本内在化，充分考虑渠道商与制造商之间的价值贡献而重新调整权责利，形成新的公司治理结构，这是产权比较优势变化的合理反应，也是公司治理优化的方向。

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