我们要做什么？
每一个企业都怀着创始人的孩子
这个孩子就是企业发展的愿景，也是企业发展的方向。
企业的存在价值就决定了其存在方式。
尽管很多企业都把企业的存在价值放在创造财富的基础上，也因此，企业繁殖之快令人吃惊。但是，财富往往来得快，去得快。这样的企业充其量就是一个投机型企业，兴奋性企业，只有短暂的振奋，没有长久的持续的发展。在摩托车行业，这样的企业又是何其多呢。
“顾客不是上帝，我们才是上帝。”这是一个企业的高层告诉笔者的。初想，似乎从他的笑容里觉察到一些怪异，仔细琢磨，会真正地认识到此话的真谛：因为我们的创造决定着顾客的使用、体验与感受；而我们的价值理念就决定着我们是否具备制造或者创造出顾客所享受的产品。因此，在某种程度上来说，顾客真的不是上帝，上帝就是我们制造者，因为我们要么简单而原始地制造，要么贴心地创造。
一个企业的生存与发展永远离不开对自己的清醒认识。迷失的结果只能是误入歧途。在摩托车行业，这样的例子并不少见。无论是先风，还是宗庆，或者是中裕……，从这些倒下的企业的地方，我们完全可以感受到迷惘、迷茫与迷失对于一个企业的致命伤害。这些曾经创造过一定业绩、并自我感觉良好的企业为什么在一夜之间倒闭？其实，它们最大的敌人不是竞争对手，不是市场，而是它们自己。它们根本不知道要做什么，也不知道方向和出路在哪里，它们唯一知道的是，别人都这么做，也都活下来了。殊不知，同样的方式会有不同的结果，因为，路相同，道不同，结果必然会迥异。
纵观当前的摩托车行业，真正明白自己要做什么的企业有几家呢？如果认真地盘点一下，也许，真的不多。如果，真的要排列一下的话，无非是下面的抽象的盘点：
宗申。为什么要把宗申放在首要的位置？就是因为它已经形成了摩托车文化的气息。在一个只有短暂发展期的市场，宗申从一个维修铺起家，并且胸怀大志，愿意以加倍的努力与付出来高筑强、广积粮，潜心摩托车产业。应该说，目前，只有宗申具备最完善的摩托车文化价值链条，也只有宗申让摩托车有了中国味道。“中国龙，宗申梦”，宗申有着自己的梦想，这让人不禁联想起“海尔，中国造”，虽然时隔廿载，但是，同样的梦想、豪情、努力与实践，正在使宗申具备长远的持续的发展动力与潜力。尽管宗申不是最优秀的，但是，宗申有可能并在努力地成为最优秀的中国本土摩托车企业。“中国味道，宗申摩托”，如果宗申能做到这样的话，宗申就肯定是中国最优秀的本土摩托车企业了。
大长江。大长江对产品的近乎挑剔的追求，使摩托车行业有了一个真正的榜样。当然，大长江虽然算是一个优秀的企业，它也有不足，但这并不防碍它成为一家优秀的摩托车企业。正是基于一种制造精品的精品主义，大长江努力地让每一款车都最大可能地接近最高品质。也许，它并不能代表什么，但是，它至少表明这是一家认真的企业，一家严谨的企业，一家负责任的企业。这样的企业没有理由不获得顾客的青睐。在过去，我们太注重模式，太过于急功近利地寻求营销的一招成功的秘诀，其实，成功没有秘诀，真正的秘诀是合适的人在合适的时候做了合适的事情。大长江的踏实与认真，让优秀企业变得似乎清晰而又模糊。为什么“仅出精品”，因为王大威和他的大长江知道自己要做什么。
钱江。海外并购使中国摩托车企业第一次“吃螃蟹”。尽管目前来看，这样的并购还没有体现出太大的意义，或者说，文字和理论上的意义大于实际，但是，从这个举动中，我们看到了钱江的努力。努力的企业是值得尊重的企业。前几年，钱江一直保持着波澜不惊、稳步前进的势头，显得很稳重。在很多国有企业陷入困境、或者缠足不前的时候，钱江表现出难得的智慧与勇气。以前，钱江一直在告诉顾客和行业，它们最“耐磨”。无论是否真的最“耐磨”，它都表明了它的想法：耐磨。尽管，这只是一个产品的卖点而已，但是，至少它知道自己要做什么——制造顾客喜欢的摩托车。但是，这未免太小气了。还好，电喷技术上的突破与使用，值得钱江有理由在这里占据一个很重要的位置：钱江已经宣称要做世界前列的制造厂家。无论多么宏大的目标，如果值得付诸行动，那就是一种可能。无论能否实现，都值得庆贺：因为钱江开始在寻找真正的自己，开始来认真地思考该做什么了。
力帆。关于力帆，以前确实没有什么太值得说的，因为力帆自己会说，而且说得很不错。尽管，力帆并不是算特色明显，甚至在之前有过种种机会主义倾向，并为之付出了或大或小的代价，但是，力帆终于明白自己要做什么。关于产业多元化的争论其实并无太大的意义，它本身就是伪问题一个，专门让哪些所谓的专家吃饱了进行争吵帮助消化用的。力帆承认失误的勇气和毅然坚定地投身汽车的决心，让人看到了力帆的惊险尝试。事实上，力帆别无选择，在庞大的企业远景目标前，现在的力帆并不是一个乐观的力帆，甚至在某种程度上，力帆离它的目标实在太遥远。由摩托车到汽车，力帆在进行着新的冲刺。遗憾的是，力帆现在留给我们的并不是一个太清晰的力帆，相反的是，力帆依然模糊。力帆需要真正地形成自己的核心诉求，需要告诉所有的人，力帆所具备的精神与追求。当然，现在的力帆已经迈出了坚定的一步：力帆要走汽车、摩托车的一体化道路。
建设。建设的改善速度与程度，显示出企业决策者的能力。陈永强以强硬的作风、澎湃的激情和清晰的思路，拉开了建设的白银时代的序幕。当陈临危授命、接手建设的时候，建设的优势在哪里？
无非是3个方面：1、广泛的品牌知名度；2、完备的制造能力；3、与雅马哈的合作背景。那个时候的建设已经无路可走了。陈的到来激活了建设的棋路。首先，他看到了建设的潜能：建设曾经创造过辉煌。当然，更重要的是，他选择了一系列的时机，告诉员工与顾客：建设是一个什么样的建设，建设曾经做过什么，建设要做什么。“三分天下，必有建设”。这是眼光，也是战略，更是谋略。在最开始的时候，建设到底要做什么并不重要，真正重要的是它要明白它能做什么。建设的改变重新奠定了其在行业里的排位。当然，下一步对建设来说更重要：建设并没有形成真正的品牌印象。在一个品牌化生存的时代，这至关重要。值得欣慰的是，建设一系列的与用户的交流、沟通将使建设变得更加亲近，更加人性。这能否逐步变成建设的一种个性？
嘉陵。嘉陵一直顶着摩托车之王的王冠，直到最近几年王冠旁落。作为曾经的摩托车的代表，今天的嘉陵显然让人有一些失望。“即使把嘉陵的车间一夜烧光，嘉陵这个品牌依然熠熠闪光！”这句话可以形容嘉陵的品牌影响力。这个曾经的中国摩托车第一品牌有着丰富资源积累，尽管如今不是第一，但是，强烈的历史记忆让嘉陵成为一个难以翻越的高峰。但是，今天的嘉陵开始被一个又一个企业赶上，并开始在品牌的影响力上超越了。对于嘉陵来说，这不能不说是一个遗憾。虽然明白嘉陵的身份，但是缺乏更清晰的定位、更明确的目标和更果断的行动，嘉陵正在缓步前行。它沉重的步伐让人看不到明天的嘉陵会跟今天的嘉陵有什么不同。嘉陵，难道只是一道难以翻越的沟壑吗？嘉陵600CC大排量的推出显示出嘉陵的技术实力，而全球化的订购与销售也体现了其国际视野。沉重的包袱和僵化的体制，使嘉陵难以实现真正的超越，尽管，嘉陵知道自己能做什么。
隆鑫。2006年的隆鑫创造了一个辉煌。有人把隆鑫当作一个贸易型企业，因为隆鑫的商业操作相当成功，在整个中国摩托车行业，似乎再也难找到第二个：多元化的尝试多有成功，尽管也有不如意的，但是，整体来说，算是非常成功的。能够在多元化的基础上，保持主业的快速增长，这实在难得。当重庆摩托车销量整体下滑之后，隆鑫所做出的积极快速调整应变能力，使得隆鑫及时地以更好的态势赢得市场。但是，隆鑫并没有一个清晰的诉求。跟宝马的合作，不知道是不是隆鑫的新的开始：至少让人明白隆鑫将来会做什么。
轻骑。一直认为轻骑是一家不错的企业，尽管它是国有企业，但是这并不防碍它拥有优秀的产品和优秀的管理人员。轻骑变成重骑，不是轻骑自身的原因，它有说不出的苦衷，即使在这样的状况下，轻骑摩托的竞争力依然强劲，其品质与品牌依然当当作响，这与其自身的纠正能力密不可分。轻骑被收归中国兵器装备集团，也许可以使轻骑挣脱某种无形的束缚，更好地施展拳脚。其品牌与产品的竞争力，使得轻骑依然保持着良好的竞争优势。但是，值得观望的是，轻骑能否真正地摆脱国有企业的桎梏？
大阳。在国有摩托车企业的序列当中，大阳最近几年的表现相当不错。作为弯梁车的生产大户，大阳一直在努力地强化弯梁车这个最大的优势品类。“做中国最好的弯梁车，”这也许是大阳想表述的，也因此，大阳提出了“天下弯梁出大阳”的概念，试图强化这样的印象。这是一个好的迹象。因为大阳知道自己要做什么。
当然，在这里还有两家企业不得不提，一家是春风，一家是飞鹰。春风专注于踏板车和跑车，沿着自己的思路与风格一路走来，成为中国摩托车的另一个榜样。它不在于多，而在于专与精。认真而专注地做一件事情，这本身就是一件不容易的事情。春风做的不仅是自己喜欢的，更是别人做不了、或者不做的。做自己，这才是春风。飞鹰是一个富有想像力的企业，并且善于把想像力变成一种努力与实践，也因此，飞鹰总是带给人想像、刺激与冲击。相比那些专注于销量的企业，飞鹰的“中国创造”的梦想就显得异常珍贵。
能够把自己想做什么想清楚的企业，才有可能成为这个行业的寡头。而今后的市场，必定是寡头竞争的市场。因此，一个企业如果不能真正地明白自己要做什么，自己能做什么，那么，对于这个企业来说，不仅是一种悲哀，可能会面临一场悲剧的下场。
我们要怎么做？
如何来做，永远都是一个课题
经验只能代表过去的成功，而未来却是未知的
尽管2006年宗申的销量不仅没有大幅度的增长，反而有所下滑，但是，宗申却有着令人羡慕的利润。根据行业相关统计，在销量前10强中，宗申稍微靠后，但是，其利润却是第二，这不能不说明问题。“我们对产品进行了调整，通过增加高利润产品的销量来增加利润，附加值低的产品尽量减少，逐步淘汰。”数量并不能说明问题，真正能说明问题的是价格和利润。
价格的坚挺不仅意味着相对高的利润空间，同时，也体现着一个品牌的价值。宗申的持续投入和对产品的调整与改善，使得宗申具备了一定的定价能力。尽管，目前这个能力还不是太强，但是，随着宗申的持续改进，以及顾客价值作用的日益明显，融合在品牌价值里的顾客价值会更加重要。
从另外一个角度来说，价格还决定着市场话语权和主动权。大长江因为十年的品质追求，因而具备了良好的品牌效应，进而进入一个自然上升的发展通道。大长江的高价位使其成为市场上最有影响力的品牌。显然，宗申对产品和价格体系的调整，必然会逐步使宗申的价格与品牌在潜移默化之中提升。甚至可以断定，逆水而上的宗申将比那些顺水而下的企业在不久的将来拉开距离。
许多企业都在公开地抱怨价格战，但是，却没有一家敢于率先抵制价格战。原因何在？这固然跟市场的不成熟和恶性竞争有关，但是，笔者并不认为价格战就一定是恶性的。市场的作用就是一种平衡：通过竞争来获得企业利润与责任的平衡、企业竞争与顾客价值的平衡。有市场就有竞争，而价格战就是竞争的手段之一，而事实上，正是价格战的作用，才能使企业逐步脱离价格取胜的低级产品主义阶段，进而进入一个更高的阶段：因为价格战最终使企业失去利润，也因此迫使企业寻找更高的利润区，在这个过程当中，优胜劣汰就产生了。优胜劣汰将使胜出的企业获得更多的行业和市场资源，从而更好地的投入和发展，这是一条良性循环的轨道。
近年来，行业变得寂静了很多，这也是一种理性和成熟。当然，在这个时候，我们会发现真正的价值。从去年开始，力帆提出“价值链”这个概念，试图建立一条齐全而完善的价值链条，让每个环节都能够体现并获得价值。作为企业营销来说，这是一个值得的尝试。而建设去年开展的用户大会，也开始寻找价值：用户的满意。“如何用户感到满意？这是营销必须解决的问题。”在建设的用户大会上，建设还开展了大规模的用户体验活动，显然，建设正在创建顾客价值。这是企业的觉醒。
什么样的价值理念就决定了什么样的价值取向，什么样的价值取向就直接影响着企业的战略行为。一些企业已经开始意识到这一点，但是，并没有多少企业拿出切实的行动。对于今后的行业走向，淘汰和集中这个大方向是肯定不会变的。关键是，在当前的淘汰与集中的过程当中，我们能否发现一些具有领袖气质的企业，因为，它们将来不仅是市场的胜者，更重要的是，它们将代表中国本土企业参与到全球一体化的市场竞争当中。
从最近两年来看，出口的日益扩大使得中国摩托车企业面临着新的机遇与挑战：新一轮全球化市场大潮中，中国摩托车企业正好可以历经磨砺而成长为具有全球市场的大型企业；挑战就是在价值体系还没有形成之时，中国本土摩托车企业能否适应全球化的市场与竞争？
显然，如何做一个有价值的企业是摆在面前的问题。企业的价值来自哪里？来自你是否为人们做出了他们所期望的贡献，你是否深刻了解大家并愿意、而且能够为大家创造他们所渴望的价值？一句话来形容就是：你如何让人们需要你，以及你所提供的东西？
这就是现阶段和下阶段中国本土摩托车企业所面临的共同问题：价值理念。价值理念是企业的血脉所在，一个健康、有活力的企业，同样应该是有着健康而有活力的血脉。在恰当的价值理念体系的统领之下，企业才能更好地付诸行动。其实，真正该怎么做，关键就是看你有什么样的价值理念体系。刻意地寻求所谓的成功秘诀，就像古代帝王寻找长生不老的灵丹妙药一样不切实际，也不可能。
最后，还需要提醒一点的是：你不是在卖产品，而是在创造一种生活。
本文来源《摩托车世界》
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