第三部分：“天下”来自欧洲的市场策略来自哪里
如果说在创业管理和公司政治层面缺乏经验和技巧，在市场和销售方面的施正荣，却有着独特的敏感神经和天分。正是他对于市场的寻找和理解，对于产品的准确把握，让尚德的太阳能产品能够唱响欧美市场。
学生时代在英语国家的学习是基础，这让施正荣在掌握了世界上最先进的太阳能科技的同时，在这个领域和市场环境中，也让善于思考的他发现了目前太阳能电池最大的市场和潜在的市场。
到哪里找市场
作为一名科学家，专长是技术；作为一名创业者，尤其是熟悉行业的技术型创业者，必须知道产品拿到什么地方才会有人关注、有人购买。施正荣在把握好这两个角色之间的转换，更多的是建立在对于行业的熟识和专注上。
施正荣身在太阳能电池行业，了解到1998年德国政府提出开始实施家庭太阳能发电10万屋顶计划，争取从这些屋顶上取得300兆瓦太阳电。他也知道，早在1997年，欧盟就发表了《可再生能源白皮书》，宣布到2010年，欧洲可再生能源的比例将达到12%。
于是，进军相对成熟的欧洲市场、培育空白的国内市场，成为施正荣市场策略的第一步。
在尚德的第一条生产线即将投产之际的2001年8月，德国政府更新可再生能源法，把太阳能作为主要的替代能源，鼓励民间使用太阳能发电，致使太阳能电池需求爆炸式增长。由于建一条生产线的周期需20个月时间，这一突然膨胀的市场让许多厂商措手不及。但施正荣的机会却来了。
“抓住了欧美市场政策机遇。很多欧美国家的太阳能光伏产能不足，而作为一家中国制造业企业，不仅遇到了很好的海外市场机遇，同时又有制造优势。”一位业内人士这样评价施正荣对于市场的独到眼光。
但这个市场是靠技术得到的，并不是以前意义上的“中国制造”。尚德的太阳能电力设备在德国市场并不是以价格取胜。作为竞争对手，德国本土太阳能模板生产商EXTRA-SOLAR的管理人员承认，中国产品如果说与他们相比存在价格优势，“那也是非常有限的”。尚德生产销售的中国太阳能设备，是针对欧洲标准、德国标准而生产的，产品技术含量很高。
在以质量取胜的欧洲市场中，如果价格上有稍许优势，质量又确实过硬，产品自然畅通无阻。
实现控制需要冒险、急智
对于产品、市场和速度的控制是施正荣成功的关键所在，如果说经历和学识是实现这种控制的基础前提，冒险和急智则是必然过程。
施正荣说，“现在回想起来，我们是在正确的时候做了正确的事情，产能的扩充使公司赶上2001年以来全球太阳能产业的飞跃发展。”
2002年9月，尚德在无锡建成了第一条10兆瓦的太阳能电池生产线，其产能相当于此前中国太阳电池产量4年的总和。2003年6月、2004年初、2004年8月，施正荣又三次向董事会提交报告，建议扩充产能，最后获得了董事会的批准。
扩产风险对于资金时刻处于紧绷状态的尚德来说，每一次扩产都意味着极大的风险，稍有失误就会全盘皆输。从结果来看，施正荣当时的冒险却是建立在对于自身控制能力的把握之上。
扩产最大的风险来自于生产设备的高成本。为了把这种风险降到最低，施正荣利用有限的资金实现低成本扩张。公司建设第一条生产线时，施正荣引进的是昂贵的崭新进口设备。而在建设第二条生产线时，他吸取了上次花钱大手大脚的教训，没有继续引进国外的昂贵设备，而是主要利用国内的设备和国外的二手货。但还有一个必须从国外购买的新设备，费用要1000多万元。施正荣动起了脑筋。“当时有一家日本公司做了3年广告，一直没人敢下订单给它。我主动跟他们联系，用分期付款的方式买来了设备。低成本建成的新生产线如期投产，使我们抓住了2004年的黄金市场机遇。”2004年上的第三条生产线同样也是如此。施正荣了解到美国一家上市公司被摘牌，赶紧与其联系，用半价将他们的设备买了回来，这一下又省了1000万元，同时尚德公司产能达到了60兆瓦。
及时扩产并实现了良好的成本控制，使施正荣又一次把握住了国际能源新政的方向。无锡尚德目前最大的市场在欧洲。2003年和2004年，欧洲太阳热利用年增长率都在25%左右。2004年尚德来自德国、欧洲其他地区及国内的销售收入分别占72%、17%和8%。2005年1月到9月,三地销售比重分别为50%、30%和20%。
在这个结果决定一切的时代，施正荣如果在战略上摇摆不定，而行情突然起来后，产能扩张又跟不上，就会失去了市场机会。施正荣目前的成功让过去的冒险成为了可以歌颂的事迹。但不可否认的是，冒险却是施正荣对于未来有着明确判断力的一种合理表现；在解决资金和产能的悖论中，貌似急智实则明智的举动，实现了低成本扩张，也是作为一名成功的创业者的天然素质。缺一难以成就今天的施正荣。 查看 姜继玲 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
