险局：两度脱险的模式之论
事件之一：2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运。
同年4月中旬，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。格力在湖北、安徽采取的强制手段，曾一度蔓延到全国各地其它一些销售公司，一时间，格力渠道风雨欲来，动荡不安。
事件之二：2005年10月，格力爆发了一场“格格不入”的品牌企业间的尖峰对抗。格兰仕曾经多次向珠海市政府要求控股格力电器，此事后来功败垂成，格力电器高层由此对格兰仕颇为“忌恨”。由于在之前时间格力原湖北经销商郎青与原河北经销商史泉从格力“反水”到格兰仕，格力将这个“忌恨”演变到极点，于是，从河北开始，格力高调宣布在全国范围的所有经销渠道封杀格兰仕，不允许格力的经销商销售格兰仕的空调产品。
可以说，不论是格力果断撤销违纪联营体，还是后来高调在渠道体系中清除格兰仕，这几步都是实实在在的“险”棋，都会在格力的渠道体系引发相当强烈的震荡。至于04年发生的与国美决裂事件，反而是对联营体的强烈支持，在此不提。
解析：格力厂商联营体抗风险能力体现在哪里？
既然是一种阶段领先的模式，作为一个“异端”，势必招致竞争对手的破坏，甚至会由于内部不和等原因，致使联营体的瓦解，格力在相当长的时期内，应该说，他的联营体并不是一帆风顺的，其中也遭遇了上文提及的几次“险棋”，但结果都化风险为平坦，高歌直前，于是引起思考，格力这种联营体的抗风险能力是如何实现的。
先来分析格力的联营体结构。格力目前依靠专卖店（兼营工程业务）、部分大连锁、商超等渠道进行销售，而在这个份额里面，大连锁所占的比重在6%以下，绝大多数的销售（85%以上）在其专卖店完成。
从格力高调抛弃违规操作的渠道联营体以及高调在渠道体系封杀格兰仕可以看出，格力渠道联营体的成功必须取决于以下三点：
第一：必须能控制
格力对于联营体以及经销渠道选择的原则首先就是“必须能控制”。渠道是实现产品销售的平台，代表品牌的利益和立场，失去渠道的帮助，品牌寸步难行，但渠道一旦过分自倚自重，不在乎品牌厂家的得失和利益，势必“谋杀品牌”，就变成整个卖场只有一个品牌——渠道商自己的品牌。消费者购买产品，不需要认购产品品牌，只要认可渠道品牌就行了。所以当国美擅自降价，使得格力“失去对自己产品渠道的控制力”，格力必须奋起反击；当联营体谋取私利，格力同样手起刀落，毫不含糊。而只要能够控制，格里对于联营体的支持也是巨大的，从铺货免现、形象服务投入政策可以看出这一点。而格力实施这些政策大方的意图也是很明显的，就是联营体必须要接受总部控制。
第二：追求销售数量的最大化
其次，格力渠道建设的原则是“追求销售数量的最大化”，这一点放在“必须能控制”这一原则之后。格力的产品利润率在国内家电界一直保持较高水平，但我们不能把它归结为“追求成本最低化”制约的结果。看一下格力的渠道构成，它是以专卖店为主的“多元渠道共存”的销售模式，大连锁、商超、专卖店、批发等等这些渠道格力都在极力发展。只不过专卖店销售的数量占据了绝对的位置，我们看到，格力“忍痛”割舍了国美，就在不久的后来格力高调和苏宁、北京大中结成战略合作联盟，这说明一个道理，只要是能够销售的渠道，在可以控制的前提下，都是格力发展的目标，在这一点上，我们在格力身上看不到任何节制或者保守的现象。
第三：专卖店为销售最大化承担渠道风险
目前，由于其他企业大多紧紧跟随大连锁在一二级市场进行销售，因而格力的经销商自建专卖店模式显得很另类，从而自成一派。
很多企业都曾经把专卖店建设当作主要的渠道模式，在大连锁火爆之前，代理商（经销商）也都有过强行压制企业的供货成本，受到企业的反感和排斥。春兰“星威”连锁、华帝连锁、美的千店工程等等都曾经流行一时，但他们都没有成为主流，纷纷溃败。华帝仍然在做专卖，但他的专卖都集中在二三级市场。
格力的专卖店体系是区域渠道联营体直接管理，由区域联营体或下级经销商自建而成。专卖店的选址、销售都由经销商自主确定，因而，专卖店的分布很不均匀，有的在小区里面，有的紧贴大连锁，有的在不繁华的路面上。只要能卖货，格力都支持。
确实，格力连续多年的市场地位以及过硬的产品质量赢得口碑，消费者可以直接在专卖店购买产品，这与格力品牌和产品形象密不可分。可以说，专卖店体系作为格力联营体循环中最重要的渠道形态，承受着最大的风险。
破局：联营体必须为经销商创造可持续发展利益
格力曾经的湖北、安徽等地危机进一步表明，现阶段格力经销商随着自身实力的不断增强，已经居安思危，长期的专卖店模式操作，各经销商也产生疲劳状态，需求新东西，需求可持续发展的新模式。而且，虽然格力渠道联营体不留任何利润的把产品经销下去，但下级经销商所开设的专卖店单纯依靠格力专卖店所带来的利润率的增长随着店面的不断增多而逐渐减小。就单店而言，个体利润增长率逐步减少，格力需要对专卖店体系进一步创新。
销售成本的控制
格力专卖店的建设成本是由区域具体的经销商和格力区域联营体一起完成，经销商负责主要的固定成本，比如租金、进货，格力负责形象方面的投入，并根据经销商的具体情况给予一定的资金透支额度。应该说，格力专卖店的建设成本相对不高，而且对经销商选择的条件也不高，这给社会流动资金带来了很大的机会，由于格力品牌的强大，经销商经营的安全系数也较高。
但在销售的过程中，由于是单店经营，在大连锁促销力度的压力下，格力促销这一块做得较弱，联营体给予下级经销商及其店面的促销政策力度不够，经销商在销售的时候，所需要付出的难度相对较大。格力在获得强势市场地位之际，加强促销成本的付出，非常值得而重要。
品牌与服务的进一步渗透
与大连锁不同的是，格力联营体建设管理的零售终端可以直接面对顾客，可以在一个特定的“格力环境”中向消费者传达更丰富的品牌信息，联营体当初的优势也正是这一点，在各大品牌企业不断加强渠道政策力度的时候，格力已经走过这一步，有了雄厚的渠道基础，在这个基础之上，进一步渗透品牌与服务理念，推行安装维修服务的高标准，这对于格力联营体的竞争力是一个促进，可以确保在渠道领先的基础上实现品牌与服务的再次领先。联营体再次成为品牌与服务的输出机构，这对于下一级经销商以及门店的成长有深刻的意义。
必须加强单店区域保护的政策力度
格力追求“销售最大化”，只要能销售，都可以建立零售网点，但市场需求和区域竞争环境的不同，决定了格力的店不可能无限制的开下去。格力在保证销售指标的同时，必须注意加强区域单店保护的力度。
竞争的恶化是外部环境，格力店与店之间的竞争则属于内环境的相互削弱。因此，格力除了应付外部环境的竞争，还必须着手专卖店体系的优化和控制。
格力联营渠道体，本质上是为双方创造一个捆绑一体的可持续发展模式，当区域联营体再次联营终端，这又将零售终端紧紧地捆绑在同一个链条上，三环相扣，车马炮同心协力，联防出击，渠道联营体方能经久不败，保持旺盛的生命力，谱写商业渠道的珍珑棋局。
原载：《销售与市场》
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