马克·赫德及其企业方式之所以取得成功，在于他不是一个政客化的 企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以放下归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。
惠普成为时下最抢眼的公司。这个在2005年初还处于内外交困的惠普，因为换了一个不知名的 CEO马克·赫德而一飞冲天，一举超过了 IBM历史性地成为全球IT最大的企业。在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、战略思维的宽度以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是马克·赫德却颠覆了人们的这些认知。
拒绝“远见”， 深潜掘金
一如郭士纳一样，马克·赫德拒绝“远见”，而崇尚务实深潜。赫德不是明星，不是领袖，只是硅谷的一个普通CEO。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。接掌惠普后，他没有搞声势浩大的誓师大会，也没有让世人惊奇的出师表，他甚至也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。
相比豪华的盛典和论坛，马克·赫德更喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做而没法做到的。在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径；其二是找到执行战略的合适人选。要完成这两项任务，最重要的方法就是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。如果以为自己是CEO了，有着充足和权威的信息资源，已经不屑于从一线个案上去捕捉信息了，或许就没有了赫德在今日惠普之成就。
在切入公司最初4个月的时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个 合作伙伴，他花很长时间去了解惠普公司的市场、它的价值、产品、服务及财务状况。在此基础上才形成了一个 裁员15000人的 重组方案。他带领惠普削减成本，主动选择优势成长领域，娴熟的资本运作，2年内便使惠普超过了 戴尔成为 PC老大，还超过了IBM，成了全球最大IT企业。
马克·赫德认为，惠普这样规模的公司最大的问题在于员工是否明白决策的背景。他一直以来的经验就是告诉员工全部的事实。员工是聪明的，他们完全知道公司的很多 细节，但他们不知道的就是全局。当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，有什么背景的时候，往往会激发起他们的激情和智慧。交流越多，员工的士气就越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。
一个公司从小到大，层次可能越来越多。在6～30个层次以上的交流中，最高层高瞻远瞩的决策背景，很可能并不为下面的员工所理解，而马克·赫德却深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。
最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，马克·赫德此举并不是做秀或走过场，而是不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。马克·赫德相信惠普的体系，但是又不能对体系抱有幻想。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。哪一个环节传达得稍稍走样一点点，到了底层就会被无限度地放大，最后是决策在执行过程中变得面目全非。
一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一股很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大 老板都深入到第一线上去了，能够掌握第一手的资讯，你不深入基层，你不比老板知道的更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系能不能从群众来，到群众中去，能不能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。事实上，通过深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。
中高层一般都喜欢CEO停留在上层，最好不要来具体过问体系内属于自己分管的事，还要美其名曰“信任”。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此，还要更深入一些。一个体系就这样活了，一个自下而上的体系就形成了。但深潜并不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知，只会徘徊在会议中而不省人间事。
一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。与惠普人面对面的交流，使得赫德经历了不少令人十分欣慰的意外。例如他意外发现惠普的技术力量非常雄厚，意外地发现公司上下充满活力……于是来自一线的裁员15000人的重组方案，实施结果成了一个多赢的格局。大规模裁员没有出什么乱子，反倒把惠普人的心气给集拢起来了，不能不说是个异数。
强势与弱势相互转换
马克·赫德的前任卡莉·菲奥莉娜，是一个令人眩目的企业家。她高瞻远瞩，饮马天河，倚剑昆仑，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉诃德。一直到离开惠普，她也不明白到底发生了什么。她看到的是自己如何拨乱反正，如何带领惠普在战略的骑墙尴尬中脱身，走上了一条康庄大道。可是，竟然却偏偏成了公司政治阴谋的牺牲品。
被杀者和被劫者亦有罪。从她出版的自传《艰难抉择》中，我们可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便 董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂 管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们因为卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说，“无论是 商界、政界还是家庭, 有三个重要的特质是 领导者必须具备的：天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续再带领一个有远景、有潜力的公司变革图新的。
马克·赫德抓住了惠普的魂魄，而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自传中描绘，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉的变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·普卡德（ 创始人之一，1996年去世）无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这场变革。”在那一刻受到伤害的肯定不只在场的几个 高管，还要包括十几万惠普人。
自以为第一等聪明的人，可能是世界上最笨的人，而笨到绝顶、见人就问的人，却是第一等聪明人。设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域，要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁，见人就问，或许中间有人指错路，但是他有一种能够从零开始的精神，在不断地试错中会很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，他只寄希望于能找到与他身份相近的人探询，一旦堕入“上智”的巢穴，就有可能失去每一个新发生接触的机会，从而沦为找不到路向的“下愚”。事实上，由于世界的扁平化，无论位置相差何等悬殊，可能接触的信息是相同的，如果捕捉不到关键信息，就有可能“翻船”。
这就是马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜的最大区别。聪明绝顶、世界知名的卡莉·菲奥莉娜，忙于开阔视野、高瞻远瞩，却没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人;而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个事情的机会和可能。
深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克·赫德成功的看家本领。
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马克·赫德简历：
1980年加入位于俄亥俄州Dayton的 美国著名收银机公司NCR，在得克萨斯州 销售计算机，曾担任过高级 销售员和 市场营销官员。
1999年，赫德担任NCR公司的Teradata仓储部门主管。
2003年3月，担任NCR公司首席执行官。在一年的时间里，他把NCR的纯 利润几乎提高了五倍，从5800万美元，合每股收益61美分提高到了2.85亿美元，合每股收益2.97美元。
2005年4月1日，担任惠普新CEO。 查看 成功营销 王育琨 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
