我们向施耐德学什么？
1、运用副品牌，保护主品牌
运用副品牌，保护主品牌，是重要的战略、战术。
施耐德电气是运用副品牌的高手。有170多年历史的施耐德电气，有三大标志性品牌TE电器、美商实快电力和梅兰日兰。近年并购成为施耐德电气的重要战略。并购，使得施耐德电气在全球所拥有的70多个不同品牌，如法国的Alombard 、亚洲的Clipsal、 瑞士的Feller和 瑞典的Elio等专家品牌和本地品牌。
这数十种专家品牌和本地品牌，都有自己的定位和使命。所有专家品牌和本地品牌只可能服从于施耐德电气全球三大品牌的战略，并在施耐德电气全球三大品牌统帅下，适时发挥作用，而不会自我困扰。
对比中国电力设备制造业，大都尚停留在单一品牌层面，对多品牌认识还不如《孙子兵法》那么熟练，品牌成长空间较大。我们对于施耐德电气对中国电气企业的并购和合资，可以当成是一场精彩的“ 路演”来学习，获得品牌的战略智慧。
2、运用法律手段，打击对手
国际诉讼，不仅仅是吵架和惩戒，而且已成为竞争手段和战略保障。举例说明：
1994年，施耐德电气提出以现金方式收购 正泰80％的股权， 谈判失败后的1995年1月，施耐德电气在杭州起诉正泰产品侵权；
1998年，施耐德电气又提出要控股正泰51％，谈判失败，同年，施耐德电气在北京向正泰提起诉讼。
2004年，施耐德电气以本案所涉及之专利部分维持有效为由，申请撤回对被告正泰的起诉。在施耐德电气撤诉的2004年，施耐德电气与正泰第三次走到谈判桌前，这次的方案是50∶50的
方式合资，最终，双方没有达成一致。2005年，施耐德电气再次在意大利、英国、法国等国家发起对正泰的 知识产权诉讼，并给正泰多家国际客户发出销售警告。
为了保障并购成功，外资企业往往在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，施以知识产权保护打压，而对手愿意坐下来谈的时候，也愿意对前期投入巨大人力、
财力的知识产权诉讼提出撤诉。
那我们就承认这是一种“国际流行”的竞争手段或战术，学以致用，活学活用。
3、运用互动活动，和客户结盟
关注到2007年施耐德电气，已经在中国成功举办两个大型互动推广活动：
1月8日至1月26日，在天津、西安、 东莞、南京等四地举办的“2007施耐德电气四城市设计院客户大会”活动；4月10日至4月12日，在成都举办“源创力2007”活动。
“施耐德电气设计院客户大会”，每年定期举办，旨在加深施耐德电气与中国各地区设计院的互动与合作，主动展示与推广针对设计院客户群的产品。今年，有近千余家设计院客户、国际著名设计专家及施耐德电气共聚一堂，参加这一活动。
而“源创力”是施耐德电气在全球范围内举行的大规模技术型巡展，创办至今已有14年。今年的“源创力2007”规模宏大，盛况空前，整个巡展总面积达12,000平方米，共设有100个展台。来自施耐德电气的600多位专家受邀到场，与参观者进行了多方面的探讨与交流，另外还有200场技术研讨会和50场产品演示会，来自全国各行各业的约3000位施耐德电气客户、 合作伙伴、政府代表和 媒体参加了这一活动。
互动活动中，面对面，一对一，参与性强，抓 影响力的高端，形成与客户结盟之效，这将成为中国电力设备制造业2007年的推广趋势。
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