第一步：选择开展分销联合的区域

　　开展分销联合的区域首先应是企业的重点区域，其次可从以下四个方面考虑：

　　1、网点密度即城区每平方公里网点数量多；

　　2、企业产品的在该区铺货率大；

　　3、分销渠道比重高：即企业产品在该区域中分销渠道销售的比重，分销渠道占比越多，建立分销联合体的意义越大；

　　4、市场潜力大；

　　第二步：说服经销商

　　将心比心、设身处地，从四个方面着手，探究目前经销商最需要又最头疼的问题，如牢固掌控的渠道网络；稳步提升的经营能力；持久平稳的利润空间；不断积累的品牌实力，来设计话术说服经销商。

　　案例：经销商认为建立联销商会降低自己的利润，怎么解释？

　　1) 对这个问题要从两个角度来解释，第一是总体的利润额，第二是利润空间的稳定性。

　　2) 有这种想法的经销商在自己做生意的时候，一般只关心每件货的价差空间，并不会认真计算每一个客户给他带来的总体利润额，所以要给经销商讲解利润是怎么来的。如果经销商在市场内等客上门或者自己送货上门，面临的客户一般就是固定的几家（大部分经销商的客户在县城，少部分经销商的客户在乡镇），经销商还没有能力覆盖到更广的范围和渗透到更深的市场，这个时候尽管经销商的价差空间较大，但是出货量只能在一定程度上浮动。如果设了联销商之后，由于有了区域和价差的保障，会激励联销商将产品更广泛、更深入地分销到县城及乡镇市场，由此产生的销量将远远高于经销商原有的水平，尽管经销商的价差空间有所减少，但是从联销商全力拓展市场而产生的总体利润额必定会高于其原有的利润额，一个经销商卖和几个联销商一起卖是不一样的，联销商只有得到了利益的保障，才会拼命地卖货，最终还是经销商获得最大的利益。

　　3) 如果没有设立联销商对县城和乡镇市场进行精耕细作，那么不同批发商之间容易产生价格冲突，降低价差空间，同时也容易受到外地市场的冲击，这样一来，原来稳定的价差空间往往在很短的时间内迅速下滑，经销商的利益将受到极大的损失。而当所有的区域都设立联销商之后，就等于为各自的市场建立了一道屏障，本地区域市场的价格空间将在厂家的管控之下处于一种稳定的局面，从而确保经销商、联销商都能获得稳定的价差利益，在相当长的时间内都能有保障，这种局面其实是每个经销商都希望维持的。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　第三步：选定联销商

　　1、 备选联销商初评淘汰

　　备选联销商可以先“海选”一下，淘汰明显不合适发展成联销商的客户，如：

　　1) 冲货可能规避：对于地处在冲流货问题频繁发生区域与在传统物流半径辐射区域内的商家，充分考虑其冲流货可能性，尽可能做到规避或预防；

　　2) 经营资格条件：淘汰无合法证照、无意成为联销商或与经销商无法合作的商家；

　　3) 联销基本条件：淘汰流动资金不足于或市场网络覆盖率少于50%的商家、淘汰无配送车辆与无业务人员的商家、淘汰无适合糖果产品仓储条件的商家；

　　4) 联销商基本目标：淘汰无法接受公司设置的联销商最低任务要求的商家。　　

　　2、备选联销商信息评估

　　　对已经“入围”的分销商，可从以下方面考评，确定是否可以发展成为联销商：

　　1) 流动资金状况，根据其仓库及门店货物总数估算（万元），多一些总是好的；

　　2) 分销网络覆盖能力，可以考量其铺货率，铺货率越高越好；

　　3) 本产品在其经营中的销售比重，如某产品销售额/总销售额的值，占的比重大一些好，如40%以上；

　　4) 网点配送能力，可以考评其下网点功夫最长送货周期，短一点好；

　　5) 业务人员，从事业务工作的人数（不包含车辆驾驶员），当然多一点好；

　　6) 经营品牌，经销国际品牌、全国品牌和区域强势品牌的个数，越多越好 

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