如何准确的把握医药行业未来竞争趋势，制定正确的公司发展战略，使企业能够走出徘徊、笑到明天呢？

　　北京时代方略企业管理有限公司研究表明，未来国内医药行业竞争趋势集中表现在四个方面：

　　一、 差异化、前瞻性的战略竞争；

　　二、 基于市场细分的产品竞争；

　　三、 高效率的运营竞争；

　　四、 快速市场反应能力的销售队伍竞争；

　　企业只要能有一项竞争优势，就能维持生存；

　　有两项优势，就会有高于行业平均水平的业绩；

　　有三项优势，就会成为一家非常优秀的公司；

　　有四项优势，就会永远立于不败之地。　　

　　一、 差异化、前瞻性的战略竞争

　　国内大部分的企业都没有战略，多年来一直是靠抓机会、碰运气发展，在暴利时代没有暴露太多弊端，到了微利时代就变得举步维艰。

　　也有些大企业虽然有战略意识但也仅仅是停留在口号的层面，没有真正的用战略来配置资源、指导销售。

　　还有一些企业有明确的战略目标，也用来指导公司的发展，但是最终并没有达到应有的效果，原因是当初的战略制定没有结合企业外部环境和企业内部资源，只是企业家个人的构想。

　　也有一些企业，当初靠正确的短期战略迅速发展壮大，但是由于缺乏中长期战略或者没有根据内外部资源的变化对原有战略及时修正，现在也陷入迷茫。

　　没有战略或战略不切合实际的企业，往往有目标明确，路径模糊，有想法、缺办法；企业定位不清，目标经常变，策略反复改；系统不协调，资源浪费和资源不足同时体现等多种表现。造成高管层不能形成一致的心理契约，公司没有明确的发展方向，经营业绩多年徘徊不前。

　　今后，企业很难依靠碰运气获得持久发展，企业要想化危机为转机首先要靠差异化的、前瞻性的战略竞争。

　　企业制定战略要根据企业家构想、企业外部环境和内部资源综合进行，根据短中长期战略目标来配置资源、统一思想、捕捉机遇、规避风险。

　　国内企业在制定战略时最常犯的错误是采用渐进模式，逐年滚动发展，这造成了战略缺乏前瞻性，使很多大公司业务停滞不前。正确的方式是采用领先模式，也就是先确定未来5年或3年的战略目标，然后用倒推的方法确定每年的年度目标，这是成长型公司普遍采用的模式。　　

　　二、 基于市场细分的产品竞争

　　近20年来，我国医药企业经历了产品稀缺、产品属性弱化、伪新药泛滥和产品意识回归四个时期。

　　在产品稀缺的时期，企业只要有产能，依靠充足的产品供应就能够发展，销售不是问题；在产品属性弱化的时期，业内盛行关系营销，产品只是一个赚钱的媒介，药品本身的特异性被弱化，企业不重视产品本身的价值；在伪新药泛滥的时期，产品高度同质化，企业解决同质化的方式是杜撰特异性的概念，药品沦落成普通的商品；现在，法规逐渐严格、市场逐渐完善、消费者逐渐理性，产品的药品属性意识开始回归。

　　当关系营销遭遇法规围剿，当广告轰炸遭遇滑铁卢，当消费者不再相信一个产品能够包治百病时，基于市场细分的产品竞争成为未来主要趋势。一个产品只要在一个相对较小的细分市场做到第一品牌，中国庞大的人口基数就会迅速将其销售放大，其业绩足以支撑公司的进一步发展。

　　上海有一家公司，在销30余产品，其中有一个产品是透明质酸钠，国内竞争厂家只有3家，虽然透明质酸钠市场容量不大，并且市场集中度很高（最大的竞争厂家博士伦福瑞达占65%的份额），但是该产品上市第一年就销售3000万，远远超过其他产品的总合，并且营销费用低，利润高，不但为公司创造了充足的现金流，攫取了巨额利润，还在医生心目中建立了高端的学术形象。

　　目前国内一些有远见的企业已经有基于市场细分的高端产品上市，如西藏药业的心活素，该产品治疗心衰的价值被学术界广泛认可，国内大型医院的心内科医生对该产品的认可和期盼比产品上市早了3-4年，该产品原研厂家是美国强生子公司Scios，1989年申请专利，2001年产品上市，商品名为Natrecor。由于当初Scios没有在中国申请专利，按照我国相关法规，不受专利保护，西藏药业在2005年4月获得一类新药证书，并拥有五年监测期，在这五年内包括Scios在内的中外药企不得在国内销售，也就是说西藏药业将获得五年国内独家销售权。　据统计，心衰市场规模在100亿元左右。若心活素占据10％市场，即可达到10亿元的销售规模。所以，心活素成为该公司着力培育的重磅炸弹级产品，只要企业能够提升专业化学术推广水平，提高营销能力而非仅仅提高销售能力，该产品的潜力是绝对不可小视的。 

　　三、 高效率的运营竞争

　　管理层瞎忙是运营效率低下的具体表现，其本质原因是：组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称和缺乏系统化管理的制度及流程。

　　暴利时代快速成长起来的中国医药企业，在公司运营管理方面普遍落后，导致公司战略不能落实、机构臃肿与机构功能缺失共存、费用管理失控、市场信息沟通不畅，严重制约公司的进一步发展。

　　近几年，医药生产企业的销售利润率（税前）连年下滑，从2003年的9.4%下降到2006年的7.98%，这对公司的运营管理提出了更高的要求，要想赢得未来的竞争优势，企业必须建立新的公司治理结构、组织目标和决策体系，将战略流程、运营流程、人力资源流程有机结合， 建立严密、顺畅的计划与控制管理控制体系，建立明确的工作标准，量化的考核指标，建立“对事、对人”的双重考核，建立工作责任流程，解决工作中的本位主义和相互推诿，建立业务持续成长的保障系统

　　2001年，中美史克经历“康泰克风波”，蒙受的直接损失为6亿多元人民币。除了对外的危机公关以外，对内的危机处理同样面临着巨大的挑战，史克第一时间成立了领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。领导小组负责制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。直到9个半月后新康泰克上市，风波平息，史克浴火重生。这一年，是对史克运营管理的巨大考验，设想这种情况如果发生在国内企业，后果将会怎样？。　　

　　四、 快速市场反应能力的销售队伍竞争

　　快速的市场反应能力表现在五个方面：完成公司策略活动的执行力、促成销售的公关能力、熟练讲解产品知识的专业能力、敏锐发现市场变化的洞察力、向总部反馈信息的沟通能力。

　　暴利时代成长起来的销售队伍，大多数锻炼了强大的公关能力，但是其它4个方面的能力都有不同程度的欠缺。迄今仍处于求生存的中小企业，销售队伍普遍战斗力缺乏，主观能动性差；已经成长起来的企业，销售队伍中蔓延着八旗子弟遗风，充满打下天下坐享太平的不良习气，更有骗总部骗费用之甚者。

　　微利时代，单纯具备公关能力的销售队伍已经不适合市场需求，也不能支撑公司的发展，企业必须全面提升销售队伍的能力，有必要的要果断进行销售系统再造。

　　许多公司已经意识到销售队伍战斗力的缺失并采取了积极的措施。2005年，贵州益佰发动了一场声势浩大的“汗浸长征路”活动。活动目的是在全国发起的一场OTC产品二三级市场推广战役，进军农村第三终端。启动仪式上，益佰员工每人收到三样东西：一双草鞋、一套当年红军长征路上穿的浅蓝色军装和红五星军帽。 两个月内，益佰在全国上千个县做了2000多场产品购销会。

　　本文暂时不去评价“汗浸长征路”赢得了多少销售，值得披露的一点是，贵州益佰高层对这次活动还有另一个殷切的期望，那就是让那些当年立过战功、现在不干活又不能开掉的销售队伍多吃一些苦，通过重走长征路唤起他们的拼搏精神，荡涤掉不良习气，建立起危机意识。　　

　　我国医药产业的基础还非常的薄弱，而外部环境恶化的速度远远超过了企业成长完善的速度，矛盾必将从内部爆发，解决矛盾的途径也必然是提高企业自身的能力。解决迷茫靠战略，解决瞎忙靠运营，解决不忙靠综合管理，包括定指标、教方法、给奖励、加考核。另外，企业还要有个好产品。

　　企业如果能做到这些，就能进世界500强了。

　　欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者：微奇堂主马宝琳，医学硕士，MBA。曾任职于全球著名的医疗健康传播集团EURO RSCG group和神威药业、贵州益佰等大型医药企业，有处方药和OTC操盘经验，有营销管理经验，现为北京时代方略企业管理咨询公司顾问，专注研究战略、营销、品牌。曾服务过的客户：韩国爱康医院、辉瑞、杨森、拜耳、强生、四环、第一制药、西藏芝芝、亚洲制药等数十家国内外医药、医疗企业。曾将拜耳已进入中国10年、准备放弃的老药尼莫同从2001年的5000万提升到2006年的1.2亿；博客地址：http://mabaolin2000.blog.sohu.com/，电子邮件: mabaolin2000@sohu.com