小企业由生存阶段过渡到发展阶段，基本战略已经发生改变，为了实现战略，也必须进行战略战术上的调整和准备，企业要未雨绸缪，看得远，才能走得远。 小企业战略调整期的战术准备，主要包括四个方面： 第一：建立战略联盟 战略联盟对于现代企业同样重要。在激烈的市场竞争中，只有找到良好的合作伙伴，共享彼此的资源和能力，强化企业的竞争优势，才能在竞争中获得持续的成功。 由于生存期的飞速发展，进入壮年期之后的企业一方面积累了一定的财富，资金充裕，组织和市场份额稳定；另一方面，企业这一时期的发展速度开始放缓，并开始遭遇发展瓶颈。企业要突破瓶颈、寻求发展周期的第二次青春，战略联盟是一条捷径。 战略联盟的形式很多，例如投资联盟、渠道联盟、采购联盟、服务联盟、开发联盟、信息联盟、培训联盟等等。战略联盟最大的好处是联盟各方可以取长补短。联盟成为中小企业迅速发展壮大的时势所需。 一般而言，独立拓展、兼并收购和战略联盟是当前中小企业的主要发展方式。但独立拓展往往使企业不堪于激烈竞争的残酷，并购使企业失去独立自主权，成为他人摆布的傀儡。只有战略联盟成为中小企业超越自身优势、确立竞争定位的优化选择。 依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种。 联合研制型，是指联盟的双方或多方为了进行某项产品的研究开发，根据自身的优势，共同投入资金、技术、人才、设备等，利用联盟后的综合优势共同完成新产品的研制工作。这种联盟方式多适用于高风险型企业，如微电子技术、生物工程、新材料等。例如：NEC电子、索尼及东芝三家公司联合宣布，将联合开发面向系统级芯片的45纳米工艺技术。 资源补缺型，是以己方的上游活动与对方的下游活动组成的战略联盟。这种方式分为两种，一种是那些拥有独特技术的公司，为了降低营销风险，实现规模效应，与其他公司共同构建销售网络来开发市场。例如耐克、美特斯邦威的经营方式便属于这类联盟。 另一种情形是厂家直接将产品的生产与消费者的需求结合起来，构成产销一体的联盟组合。1982年，世界机器人的最大生产厂家日本法那库科与世界机器人最大用户美国通用汽车在美国创办的GE-FANUC机器人开发公司就属于此类。 市场营销型是从下游资源角度出发，联盟各方通过对下游资源的整合共同构建营销网络，借此来提高市场的营销效率和控制能力。此联盟方式多用于汽车、食品、快速消费品和服务业等领域。目前我国国内各省、地区的出版社多在搞这种联合方式，以构成北京出版集团、吉林出版集团等地方性出版集团，实现渠道共享。 第二：抓住战略转折点进行改变 企业要面对未来的挑战，必须培养强烈的危机意识，清醒的自我认识，居安思危。企业必须随时意识到，整个环境正在发生着巨大的变化，竞争的基础正在随时悄然改变。 再一点是要进行艰难的自我超越。能否超越自我，决定了企业能否再塑辉煌。大多数在前一阶段最辉煌最成功的企业，往往是在新的市场环境中觉醒得最晚输得也最惨的企业。很多企业是在销售额最高的时候开始走向没落的，这正是因为他们过于沉迷于过去的成功经验，而忽略了环境的巨大变化。 因为很多市场经过一段时间发展后，都会出现“战略转折点”。这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展；也可能意味着一个企业没落的开始。在转折点出现的时候，无论是整体产业结构、竞争方式还是单个企业的经营方式都会发生很大的变化。 当年人民子弟兵由红军改为八路军最后到解放军，都是伴随战术和战略的变化的。先由游击战，后为运动战，最后为攻坚战，逐步升级，越打越强。 对于刚刚经过生存期的小企业来讲，对战略转折点的重视，能帮助企业在日益激烈的竞争中求得生存。随着转折点的到来，企业要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构和营销方法，如果你仍用过去的方法，就难以驾御和掌控企业，更不用说永续经营。 因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。你必须要有新的一套。 一句话，只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能使企业进入下一个新的发展周期。 查看 沈志勇 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
