悄悄地进村，打枪的不要……观察 达能的成长轨迹，其安身立命的绝学即是不断地并购与出售。吞吐之间，达能的利益得到了最大化。
2007年4月26日，达能公布了全球股东大会的一项决定：2007年7月从美国纽约 证券交易所退市！理由是达能ADR（美国托存凭证）清淡的交易和高昂的费用，且同时采用分别适用于欧洲和美国的两种“大同小异”会计准则没有必要。这反映了达能的一贯风格——务实、不图虚名。
2007年5月9日，达能集团正式启动法律程序，要起诉未经合法授权、非法销售“ 娃哈哈”品牌产品的杭州娃哈哈食品 饮料营销有限公司。达能欲“强行收购”娃哈哈创始人 宗庆后家族名下的非合资饮品公司根本不可能。首先是不合法理，法院只能判决侵权者停止侵权，不可能支持被侵权者收购侵权者。退一步说，娃哈哈非合资公司即使被强行收购，达能也没有把握运营管理好。且不说强大的舆论压力，单看达能整合、运营 乐百氏的业绩，也无法让人看好其运营能力。宗庆后大不了与达能绝交，工厂、人员、销售渠道在手，起个“宗哈哈”之类的名字照样卖饮料！事情到了这一步达能已经输了。一贯务实的达能，这一次在一个错误的时间选择了一个错误的手段。
“吞吞吐吐”的达能
2007年4月23日，达能集团通过中国区公关事务代理向媒体发布《达能集团致娃哈哈企业全体员工和 经销商的公开信》称：集团目前市值3200亿元人民币，2006年净 利润超过100亿元人民币，“我们拥有足够的资源，随时可以通过直接投资来支持我们的子公司……”根据“财富500强”数据，2006年达能销售收入为164.553亿美元、居407位。国人熟悉的 沃尔玛、 家乐福分别居第2位和第25位，前者的销售额为3156.54亿美元。同为食品工业巨头的雀巢则以747亿美元销售额列53位、 百事可乐325.62亿美元的销售额列175位……
达能近三年销售收入分布表（百万欧元）
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财政年度 |
2004 |
2005 |
2006 |
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销售额按地区划分 |
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欧洲 |
8,096 |
66% |
8,179 |
63% |
8,582 |
61% |
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亚洲 |
1,965 |
16% |
2,235 |
17% |
2,429 |
17% |
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其他地区 |
2,212 |
18% |
2,610 |
20% |
3,062 |
22% |
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销售额总计 |
12,273 |
100% |
13,024 |
100% |
14,073 |
100% |
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销售额按产品大类划分 |
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奶制品 |
6,510 |
53% |
7,184 |
55% |
7,934 |
56% |
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饮料 |
3,201 |
26% |
3,473 |
27% |
3,942 |
28% |
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饼干类 |
2,562 |
21% |
2,367 |
18% |
2,197 |
16% |
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销售额总计 |
12,273 |
100% |
13,024 |
100% |
14,073 |
100% |
达能是靠做加法——并购起家的。其前身成立于1899年2月2日，1966年与一家法国玻璃制造商（平板玻璃及容器）合并为BSN。1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。1973年与一家乳品及面条生产商合并后，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃 制造业务并全力在西欧地区发展食品、饮料业务。1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要的方式是并购），于1994年更名为达能集团。到1997年，达能管理层确定三大主营业务为：鲜奶(包括 酸奶)、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退（ 调味品、意大利面、玻璃瓶、食品零售等）。到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。
英国《 经济学家》杂志总结了达能扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多 品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际 竞争对手。更精练地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃瓶制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字号都是被并购企业带过来的。
一方面，身为 世界500强的达能在研发、生产、销售、市场研究等方面有不俗的实力，但毕竟没有 可口可乐那样的品牌 影响力。而达能收编对象都带来含金量极高的品牌做“陪嫁”，利用这些在当地有极强影响力的品牌，达能屡屡在扩张中坐收事半功倍之效。于是，拿着大把钞票、在世界各国收购食品饮料行业龙头企业，继续利用被并购对象品牌大赚其钱成了达能的惯技，并被“好事者”提炼为“达能具有极大的包容性”。
目前，达能多品牌体系中的现役品牌不下30个，其中的四大品牌为：用于奶制品的品牌达能；用于饼干等谷物制品的LU；用于瓶装水的依云和娃哈哈。
另一方面，达能通过剥离资产将集团的战略重心从夕阳行业过渡到高增长行业，通过果断抛弃效益衰退的产品保持公司的赢利能力，通过出让非核心业务取得“投资收益”（实际上是倒手公司）。
总之，达能在并购时总是选择最具品牌优势的公司作为并购对象，锲而不舍、志在必得的劲头十足；而在决意抛售公司时也从不存半分“妇人之仁”。擅长加法（并购）的达能同样精于减法（出售），对于边缘化业务的清理从不手软。
对看好的企业增资也是达能擅长的一种加法。例如，近两年对达能亚洲一再增持，从2004年的93.56%到2005年的96.78%，再到2006年末的100%。2006年度，达能增持的还有在罗马尼亚、乌克兰、阿尔及利亚、丹麦和俄罗斯的公司。2007年1月，达能又全资拥有了日本达能。
达能的减法同样厉害！
2001年初，达能的啤酒产量位于世界啤酒前20位，但难有更大作为的达能决定放弃，回归三大核心业务。法国、比利时、意大利、西班牙和中国等地的啤酒厂都在出售之列。其中包括上世纪九十年代，达能先后在中国投资的武汉东湖与唐山豪门两个啤酒合资工厂，两家产量之和为60万吨/年。理想的买家是当年到处收购啤酒厂的 华润，东湖啤酒是直接卖现钱，豪门啤酒则用于交换华润的深圳怡宝（纯净水）。由于后一宗交易复杂些，东湖成交时豪门业绩已经跌得让华润看不上眼了，只好由与达能渊源颇深且原本就是豪门小股东（10%股权）的法国陈氏兄弟公司全盘接手。
达能对淘大食品的并购和出让更具典型意义。淘大是创立于1908年的民族品牌，是高品质调味品的象征，其主要生产基地在上海,年产量达1万吨。1991年，达能将其收购为全资子公司。2001年，达能以18.45亿港币将淘大60%的股权转让给日本味之素。日本味之素在中国的市场占有率则一举上升了25%并跻身全球酱油三甲，而达能在一进一出之中所获投资收益估计在10亿港币以上。
以上是两宗与中国企业相关的出售案例，并且都涉及达能的“非核心业务”。其实，达能在出售乳品、饮料、饼干这三大核心业务时也从不手软，一切以利益最大化为指针。2005年，出让意大利饮料业务、希腊鲜奶业务、哥伦比亚饼干业务及美国瓶装水业务；2004年则出让了英国及爱尔兰饼干业务。
点评
达能发家史就是一部并购与出售史，多品牌战略最初是并购的附产品，后来才演变为达能的核心战略。并购是吞，出售是吐，达能就是这样一个不断“吞吞吐吐”的巨人。
多品牌还有一层好处：出售时对卖家和买家都方便得多。如果出售一家达能字号的子公司，对达能品牌会有所影响并且买家只能将其更名。反之，出售多品牌中的一个，买家可以选择保留这个品牌、启用新品牌或用自己的品牌。
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