赫德悖论三：
一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；
而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。
这个悖论在书本中不可思议，可是在现实中却时常出现。为什么？这里面有人的能动性。一个公司从顶端到底端，可能有6~30个层次。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为下面的员工所理解。马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，不是作秀或走过场，而是马克·赫德不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。马克·赫德相信惠普的体系，但是又不能对体系抱有幻想。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。哪一个环节传达的稍稍走样一点点，到了底层就会被无限度地放大，最后是决策执行面目全非。
一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大 老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的 咨询，你不深入基层，你不比老板知道得更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。通过深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。
中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事，还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此，还要更深入一些。一个体系就是这样活了，一个自下而上的体系就形成了。一般人都会说要建立自下而上的体系，可是怎么建立？是停留在开誓师大会上，还是实现于现实的操作之中？这是最大的不同。叶公好龙，龙真来了，没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下负面的评判。与正面评价相比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知，他可以徘徊在会议中而不省人间事。
赫德悖论四：
CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬；
而一旦跌进唯我独尊的怪圈，或可能把公司带入绝境。
民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾柴火焰高的热劲，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，又会遭遇缺乏独立判断能力的批评，而且这样的公司多数都竞争力下降；做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。
有些企业经历不是很厚实的专家学者，很容易举起“民主”这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是理想模式。可是现实却不接受这样美好的愿望。现实中，无论是中国公司还是外国公司，无论是 国有企业还是 民企，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物。反之，凡是形不成一个中心的组织，凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。民主与独断这两个维度的力量，常常被视为水火不容，是非此即彼的两种力量。
卡莉的失利有许多解释，但是过于 自信的乾纲独断，对下属的 执行力彻底绝望，对自己战略路线的正确性毫不怀疑，怕是造成被舍弃的重要因素。马克的成功又有许多说法。最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。为什么？
民主与独断这两个维度的力量对于一个成功的企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。
独断专行常常能够找到雄辩的论据。《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾被 媒体追问，世界上什么样的组织最没有效率？面对记者，柯林斯停了一下说：“假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。”被誉为人性大师的杰克·韦尔奇，说得更为直白：“企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同 企业文化。”韦尔奇没有明说，企业文化说穿了就是一把手的思维因果逻辑。与一把手的思维逻辑有矛盾的人，再有能力也不适于启用。故此，当韦尔奇最后选定伊梅尔特为接班人后，就毫不含糊地辞退另外两个十分优秀的候选人。不管他们在 GE已经服役多少年，不管他们对GE有多么深厚的情感。韦尔奇有一条原则很坚决：一个公司不能出现第二中心。
每个人都是源头的民主更符合新 经济的大势。 互联网改造了世界，形成了一片大家都比较陌生的新大陆。这个新大陆的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间或企业之间的竞争，而是个体之间的竞争。优秀个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”商业专家善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，能够找到问题的解决办法。专家有两类：一是有胆识的战略专家；二是有突破能力的业务专家。成功以后，企业家是否能够把握新大陆的本质规定性，坚定不移地把自己和企业放在专家的基础上，依靠业务专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。在这样的大背景下，强调每个人都是源头，发挥每个人的主动性和能动性，成为一个企业竞争力强弱的重要分界。
在左右为难的境地找到一条出路来
我们每个人都可以看看自己所在的组织或者企业，究竟是一个人乾纲独断更为有效，还是不断有相左的声音更为有效。当然，有效还很笼统，需要区别是对公司本体利益有效还是对CEO个人利益有效。这两个主体在许多情况下是重叠的。然而，在许多情况下，区别却又很大。即便CEO与 董事长是一个人，即便这个公司是一把手一个人的公司，一把手的利益与公司本体的利益也是有冲突的。
我见识过这样的企业家。他会垄断许多信息和通道，甚至有意识地阻碍有用信息向着执行他决策的经理人那里流通，在公司各个层面都埋下直接向他汇报的眼线。这样做的目的决不是让信息畅流，而是为了阻碍扰乱信息的正常流通。他手下的经理人对公司的贡献越大，他就越紧张，甚至不惜制造出一些障碍让经理人执行决策有困难。有时干脆就施反劲，不让自己拍板的决策实施下去。局外人常常不明就里。其实这不过是几千年来功高震主的现代版演绎。
只有当CEO与公司的本体利益真正合二为一的时候，我们才可以把对公司的有效和对一把手的有效等同起来。马克·赫德不是惠普的原始股东，也没有在惠普扎根几十年的情感。惠普公司董事会则以很开阔的平台和优厚的经济报酬把两者的距离拉近。900多亿美元大公司的历史创造和2000多万美元的综合 年薪，足以让马克·赫德把自己个人利益统统调动到实现公司本体利益之上来。
真正有作为的企业家，首先是解决了个人与公司利益一致性的。这种一致性一旦解决，民主与专断的问题，“上智”与“下愚”的问题，以及决策清晰与执行荒唐的问题，就迎刃而解了。一个人决策的资源可以是无边界的，但是决策的责任和后果却是不能旁置的。也只有眼睛一直盯着公司的整体目标，才会淡化“上智”与“下愚”的界线，在不断的转换交流中远离“下愚”。
今日之政客个个算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此而把政客与企业家划上等号。政客特别注重形式，为了形式可以牺牲一切。形式就是他们的生命。企业家如果也染上这样的习性，就很难存活了。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。
马克·赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。
作者简介：王育琨，首钢研究院企业所所长 查看 商界评论 王育琨 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
