就中国的 C2C市场而言， 淘宝和易趣貌似孪生兄弟，实际上根本不同，这一差别使得战斗一开始就决定了胜负，只不过人们花了3年时间才明白其中的道理。
中国的C2C市场，淘宝和eBay
淘宝和eBay是两个赫赫有名的企业：易趣最先踏入这个市场，但淘宝笑到了最后。
1999年，从 哈佛回来的邵亦波带着40万美元 风险投资来到上海，创办了当时国内第一家C2C 电子商务拍卖网站。当然，这个 商业模式不是他凭空想出来的，不论从网站结构、 赢利模式还是收入结构上，从易趣身上都能找到美国eBay的影子，甚至邵亦波和eBay的 CEO惠特曼同出哈佛门下。到2002年的时候，eBay投资3000万美元现金，获得易趣33％的股份，一年之后，eBay再次大手笔投入1.8亿美元入主易趣，至此易趣彻底变成eBay易趣——一个C2C市场巨头的中国子公司，拥有90％的市场，是不折不扣的大象。
淘宝创立于2003年，是易趣创立4年之后。一开始淘宝甚至没能列入eBay易趣 广告投放的排斥性名单，后来才引起了eBay易趣的警觉。用 马云的话来说，他们之间的差异就是蚂蚁和大象的差别。
3年后，即2006年，eBay易趣的市场份额下降到20％，淘宝上升至72％，年底的时候，被淘宝逼得步履维艰的eBay易趣宣布和TOM在线组成合资公司，TOM在线占股份51％，eBay占股份49％。至此，eBay以一种体面的形式退出市场，蚂蚁雄兵击败大象。
在淘宝和 阿里巴巴，所有人都会“倒立”，这似乎已成为马云倡导的一种显性 企业文化——换个视角看世界。但是，与易趣的胜负手，仅仅是因为淘宝的“倒立”吗？
战略制定：战术目标应对战略目标
淘宝：马云在想什么？
2003年初，即eBay注资之后不久。马云到日本出差，这段时间，阿里巴巴的经营开始步入正轨，他可以抽出时间来思考整个电子商务的全局，忽然想到一个问题，“电子商务是没有边界的，什么 B2B、 B2C、C2C，都是人为制造的界限，个人对个人的交易做大了，就是企业对企业的交易；如果说这个人为的边界现在还存在的话，那么我敢断言，5年、10年以后，绝对不会再有。”
他深入地研究了eBay，发现这个问世不到7年的公司，其交易链和阿里巴巴倾力打造的 中小企业平台如出一辙。他得出了一个可怕的结论：eBay的平台，从架构上、思想上和阿里巴巴是一模一样的，“也就是说，用eBay的平台来做B2B只是时间问题。”
鉴于此，他在和孙正义会面之后，果断地决定，进军C2C。
马云认为，尽管当时易趣已经占尽先机，拥有90％的份额，但是，“市场会发展的，当时中国的网民有8000万，可是易趣的用户只有500万，剩下的7500万潜在客户就是我的机会。”于是他抢身在对手强大的领域中埋下一颗地雷，这就是淘宝的来源。
从某种程度上而言，淘宝最初的想法是为了应对eBay对阿里巴巴现有B2B市场可能的威胁而做出的防御性措施。但是，后来的发展超出了马云的预料，于是他应变而变，不断地调整战略目标和战略方向，相继解决信用问题，支付问题，以及物流问题等。他几乎都是在问题可能会出现的前夜，预先做出了足够的战略准备。所以，在后来的竞争中，才能做到始终领先eBay易趣一个身位。
易趣：邵亦波以及后来的CEO在做什么？
作为淘宝的 竞争对手，邵亦波也是一个优秀的 企业家，如果没有对C2C市场的前瞻性预见，易趣也不可能在短短几年后就占有了90％的市场份额。也不可能在短短几年内，就引起了全球C2C老大eBay的重视。
2002年，易趣和eBay宣布结成战略 合作伙伴，eBay将投资3000万美元现金，获得易趣33％的股份，并借此进入高速发展的 互联网市场，而易趣也可以借助eBay的资金和丰富经验，进一步加强在中国电子商务领域的领先地位。
应该说，邵亦波和eBay已经认识到了中国电子商务市场未来的潜力所在，并尽其所能进行了提前卡位。但是这个时候，他们似乎犯了一个难以察觉的错误，他们过度自信了。
邵亦波和eBay以为投入巨资，抬高进入门槛，照搬美国eBay的成功经验，就可以轻易地把潜在对手扼杀在摇篮中，以为钱就可以买到市场，毕竟能够拿出1亿美元来做中国C2C市场的企业不是很多。但是，这种思维方式的惯性将他们带入了一个战略误区。
从他们后来的应对来看，他们的战略和马云的战略比起来，只能是战术，他们没有加上发展这个变量。所以，以后的交锋不管是广告封杀还是面对面的争夺市场，他们都没有从长远的市场目标出发，来研究市场，提出应对措施。这也导致了，后来在支付问题上出现的难以饶恕的迟钝，以及面对淘宝进攻做出的种种被动防守。
打个不恰当的比方，易趣和eBay的合作更像是一副赌牌，以为压的钱多就可以得胜，而不是计算更精确，出牌更合理，资源配置更佳才可以得胜。于是，当你以战术目标应对人家的战略目标的时候，你始终都会觉得，怎么对手老是站在我的前面阻挡我呢？
点评
在互联网时代，企业竞争力的体现不在于你现在有多大，有多快，有多 赚钱，而在于你能看多远。如果你看得不够远，那么你很快就会成长乏力。如果你看得足够远，那么未来将是一个倒金字塔的前景，冲破临界点之后，越往后跑，路越宽。
易趣在研究市场的时候，总是局限于现有的市场份额。总是强调已经占有了90％的份额。但他们忽略了一点，这个市场还是一个没有充分培育的市场，是一个刚刚起步的市场，在这个市场里面占有优势地位并不代表什么。看不到中国C2C市场更加明确的未来，自然也就不能制定出合乎这个发展中的市场的战略计划。没有这个大目标的指引，后来的战术失败只是时间问题了。
淘宝：神秘团队接受神秘任务
2003年3月末的一天，下班时间。有10名员工一个接着一个的被悄悄地叫进了马云的办公室，那里面坐着包括马云在内的几乎全部公司 高管，而且表情严肃。
每个人来了之后，马云基本上都会对他说这样一番话：“现在公司有一件秘密任务需要你去完成，任务很艰巨，时间也很长，也许有两三年时间，你可能都回不了家。而且，我们不能承诺任何东西，只能保证在你进行这项秘密任务期间，你的待遇福利绝对不会比以前低。现在还不能告诉你这项任务是什么，可是这项任务，对于我们公司的前途，具有非常重大的意义。如果你愿意加入这个小组，就把桌子上的这份文件签了。”
两三年不能回家，没有任何承诺，没有升职，没有加薪，这样的架势更像是在招募敢死队。他们将要签署的这份文件是保密协议，英文起草的，极其专业严谨，但也晦涩难懂。这并不影响他们果断地签下了这份协议。在他们看来，“我当时就想知道，这件能决定公司命运的事情究竟是什么。而且，隐隐有一种很刺激的感觉。”等全部10个人都在文件上签过字之后，马云正式宣布了他们将要做的事，“做一个像eBay那样的网站！”
整个过程就像准备一场战役。
这说明了马云更擅长激发员工的潜能。马云自称是个武侠迷，也是个军事迷，很多行事方式看上去都好像侠客决斗或者军事行动。正如他的员工所说的，马云最擅长向员工提出一些看起来不可思议的要求。每次他提出要求之后，所有人的第一反应都是不可能，但是，只要他们全力以赴，似乎每次都能完成目标。
在阿里巴巴或者淘宝的工作留影中，我们可以看到很多照片，这些照片都有一个共同的特征，即开怀大笑。惟一一张没有笑的是非典的时候，马云戴着口罩站在所有员工前面，那种共进退和士为知己者死的感觉始终激荡在阿里巴巴以及淘宝的办公室里。使得每个员工“心中充满了对挑战的期待。”
易趣：全球高管视频会上请示购买桌椅
那么，易趣又是怎么做的呢？
曾经有人这样分析，eBay最大的问题之一在于它处理总部与中国业务之间决策问题的方式。与中国易趣和eBay的高管进行的离职谈话表明，中国的高管觉得总部在关键的时候“不听他们的建议”。他们认为总部喜欢遥控，不相信中国 管理人员对当地市场的了解。
原易趣的高管人员尤其感觉强烈，他们觉得在被收购后遭到了美国总部的轻视。这种轻视导致了士气低迷。
有这样一个 细节，在eBay中国公司，要加30个员工的座位，都需要全球高管开视频会议讨论才能做出决定。那么什么样级别的事情，中国公司的 领导人才可以自己作主呢？
除此之外，eBay总部对中国区负责人的任命也出现很大问题。
在eBay开始了收购易趣的行动之后，原总裁谭海音去职，创始人邵亦波升任 董事长，而更具西方色彩的原首席财务官郑锡贵转任首席运营官。对此，外间的普遍评论是，eBay并不满意易趣原管理层在与淘宝的竞争中的表现。而在此期间，易趣的管理决策更多地是在美国做出的，变动显然不及淘宝灵活。
2003年，eBay派出eBay德国的第二把手史奈生出任易趣的COO。这两个人从职务上看，是要以左右护法的身份，辅佐身为CEO的邵亦波。
和邵亦波相比，这两个人都在eBay工作了更长的时间。这说明什么呢？说明作为eBay的掌舵人惠特曼，她并没有意识到eBay易趣之所以无法遏制淘宝的发展，不是管理层对eBay够不够熟悉，而是因为eBay易趣不如淘宝本土化，不如后者熟悉中国人的消费 习惯。
她先后把中国大陆出身的美国留学生拿下，换上了中国台湾人。
事实上，惠特曼对中国的战局很重视，相当重视，非常重视。但是也许就像一句中国古话说的那样，关心则乱。越看重，她就越希望亲力亲为，让这个战局上的每一次战役，都按照她的计划执行得完美无缺，可是，她任命的是中国公司的 管理者，是一个四十多岁的成功台湾 职业经理人，而这个市场的成员，大部分是一群样简单的关系。
如果说eBay的运行模式是以交易为中心，人从属于交易、附属于交易流程，所有一切都是为了最终交易的达成，这符合西方的实用主义。不鼓励会员之间建立私人关系，试图将 买卖双方之间的联系切断。
淘宝则鼓励发展私人关系，淘宝的区域商盟就是一个非常紧密的私交网络，交易是从属于人的，这符合东方人追求 人际关系的愿望。
事实上，这些也是 执行力的重要组成，执行力不是你的一厢情愿，而是包括方法在内的无数多的细节累计到一起，才是真正的执行力。
这一点是易趣很难做到的。
点评
在淘宝的 市场推广中，曾经用了一个工具，弹窗广告。这个弹窗广告现在已经被定义为流氓软件。早年易趣的广告尚局限于Banner、LOGO之类的传统形式，但淘宝却从一开始就玩强弹
窗口，而且用了很多技术（有人说这是流氓技术），导致当时流行的广告过滤工具（如MyIE）全部失效。再配合满屏Flash等强奸眼球的宣传，淘宝当年便从易趣那儿抢走了1/3强的流量。
客气地说，这是一个毁誉参半的广告模式，虽然在流量上带来了好处，但是对公司的 品牌形象实际上是有伤害的。但淘宝的可怕之处在于，它错了能改，能迅速调整，由争取流量转向更加精细化的客户导向。正如有人说的，企业的成功不可能不犯错，而在于谁犯的错误少，以及谁能改正错误。很显然，在这个方面，易趣的纠错能力远不如淘宝，反倒是越纠越错。
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