1998年7月，如日中天的实达四处扩张，管理于是成为企业发展的瓶颈。经人介绍，时任实达集团董事长和总裁双重要职的叶龙认识了麦肯锡中国公司的管理专家，双方接触后，决定以300万元请麦肯锡为实达设计营销方案。
从1998年8月开始，麦肯锡的咨询团队进入实达，在8周的时间内，了解了实达的运行情况、需要解决的问题，并与实达有关人员共同制定出实达营销体系的解决方案。
该方案得到了包括叶龙在内的实达高层的接受，并在集团内部全面推广。1998年10月，实达通过“千人大换岗”和大规模人员轮训来实施改组。
但是，到1999年5月，方案在实达就推行不动。实达恢复了子公司制，将业务一分为二，贾红兵主理ＰＣ，黄亦豪负责外设和网络。
——根据新浪财经报道整理
不曾想到，这个被实达寄予厚望的方案，最终不但没有带来实达的跨越，反而因为方案的实施，在集团内部造成一系列的矛盾，使得实达集团失去了很多机会和优势。特别是实达电脑，当年作为引人瞩目的后起之秀，声势逼人，不过，迅速从1997年家用电脑市场仅次于联想的第二品牌的位置下坠，2002年全国排名第6位，2003年全国排名第9名，有数据指出，这个第九，销量不过20多万台。2005年年底，关于实达电脑消失的传言四起，而一个实达代理商——黄山连邦公司——提出的“要求终止实达电脑授权维修代理协议”的要求，更加证明了实达电脑的惨淡境遇。2006年，在福建实达电脑股份有限公司第一季度的报表中，我们看到的是公司PC业务停业整顿，作为上市公司的实达电脑（600734），也早已经成为ST实达了。
不但实达受到了这个项目的拖累，这个项目也成为麦肯锡心中的痛。不过，这个项目的失利，帮助中国人消除了麦肯锡在战略咨询方面的迷信，也算是一个额外的功效吧。
虽然中国人对于麦肯锡在战略咨询方面的迷信已经打破，但是，中国人对于战略的迷信，却依然是根深蒂固的。
对于战略，中国人并不陌生，且不说我们古代的先贤已经对这个问题有过比较深刻的阐释，毛泽东的名言——“从战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”，就成为很多人参与竞争的口头禅。他们一方面要表明，自己在总体上和全局上是有信心的，是不怕的，但是，在具体的战斗中，是会做好各种准备的，是能够赢得胜利的。
这里的战略，虽然与我们现在用的战略不同，尤其是用在组织上的战略不同，但是，还是具有了一些共同的内涵。而战略真正得到组织管理者的重视，在组织管理和发展中得到广泛运用，是与迈克波特的贡献分不开的。迈克波特将军事方面的思想引进组织管理之中，通过《竞争战略》和《竞争优势》两本书，确定了自己战略大师的地位，提出了“竞争五力说”和三种基本战略。
当波特的思想被引入进中国之后，立刻形成了一股讨论战略的旋风。旋风所至，导致了两种风潮的出现：战略概念泛滥潮和战略规划制定潮。
战略概念泛滥潮的表现，就是什么都有战略，什么都是战略，就像是20世纪80年代末90年代初的“系统工程”概念，什么事情都是一个系统工程。到了战略这里，什么都成了战略：发展战略、竞争战略、营销战略、产业战略、产品战略、服务战略、、焦点战略、差异化战略、相关性战略、非相关性战略、多元化战略、专业化战略、国际化战略、利基战略、区域战略、跟随战略、模仿战略、联合战略、成本战略、红海战略、蓝海战略，等等。好像不冠上“战略”两字，不能表明事情的重要，也不能表明对它的重视。而如果深入地加以探讨，很多所谓的战略，其实不过是做法，不过是操作，这样看起来，“战略”的概念确实是被中国本土化了，被改造了。
战略规划制定潮，则表现为很多组织，不论是赢利性组织还是非赢利性组织，不论是大企业还是小企业，都开始制定自己的战略规划，3年已经太短，5年不过马马虎虎，10年20年的战略规划，才能显示出组织的信心。
有条件的，花个百把十来万的请咨询公司帮助厘清和确定战略，没有条件的，自己参照有关的理论，对照自己的现实进行规划；有条件的，战略规划被装订成册，配上精美的图表，加上优美的解释，就是一本战略规划书，没有条件的，也要仔细整理，打印出来，张贴上墙。总之，无论如何，都要从形式上做到尽可能好的效果。
形式上是好了，可是，并没有对实践起到多大的作用。除了制定战略的时候，战略在日常的生活中找不到自己的影子；除了组织管理者，有时候甚至组织管理者也忘记了组织的3年、5年的战略是什么，更不要说10年、20年战略了。
战略手册一经装订，战略制定就已经完成，而且，好像战略就已经实现一般，精美的手册被束之高阁，作为组织的资料被妥善保管，除此之外，好像没有产生更大的效益。 查看 钟殿舟 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
