要想获得生存、发展的机会，就必须比对手跑得快。在非洲草原上，一只凶猛的狮子在追赶两位探险者，一位探险者停下来把跑鞋穿上，另一位很好奇地回头问：“你跑得再快，难道还会比狮子跑得更快？”这位回答：“不，但是我只要比你跑得快就行！”跑鞋是探险者求生借助的武器，在企业运营过程中，狮子就是行业的死亡底线，资源就是这双跑鞋。不能跑得比对手快，只有被行业所淘汰。
在中国的 食品行业中，每天都在发生上述的故事。在笔者接触的企业中，很明显的分为两类：1、思想开放，善于整合资源、借助资源使企业快速发展；2、相对保守，数年如一日在原地踏步走，抱怨市场不好做。其中，有95%的企业属于后者。在他们看来，资金、 人才、渠道、技术、原料等都是阻碍 企业发展的因素，市场表现每况愈下，使多大的力量，就是过不了所谓的“坎”。
同样的基础、同样的起点、同样的资源状况、甚至是同样的地区，为什么差距会有如此之大？关键在于资源配置。在市场 经济条件下，食品行业的竞争现状是“跑马圈地”，拼的是速度，谁的速度快，谁就将最大程度地占领市场份额。这不是一个实力的问题，而是一个观念的问题。
牛根生，是一个资源配置的能手， 蒙牛，是 资源整合的结果。在“目标倒推”的观念下蒙牛创造了奇迹。
媒介人士刘波涛在《他们何以成为 品牌极客？》一文中曾这样写道：当年牛根生从 伊利黯然出局时，除了它所经营的各种关系，剩下的只有“老骥伏枥，志在千里”的悲怆与勇气。
在乳界素有“得奶源者得天下”之说。然而，蒙牛 乳业成立时，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就不可能。如果按部就班，在强大竞争队友的层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身先死”的下场。
蒙牛将“借助资源，虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。蒙牛与中间商联合，开辟全国大市场；把许许多多的区内外工厂作为自己的加工车间，一举解决了奶源基地、工厂、市场的问题。
参与公司原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会 投资完成。蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
从蒙牛的例证中可以看出，只要想得到，没有做不到。资源是谁的？资源属于使用和宣传的人，并非拥有者。所以，只要能想到，敢想到，一切资源都可以为我所用，包括 竞争对手的。
合作是发展的基础，拒绝合作就是拒绝发展和拒绝财富。许多食品企业都意识到了借助资源的重要性和必要性。那么，食品企业应考虑借助哪些资源，以便在规避市场风险的征途中，发挥各环节的优势资源，形成优势互补，实现利益的最大化。根据北京方圆品牌 营销机构多年对 农产品企业服务的经验和长期的研究，认为以下几个方面最为重要：
1、激活政府资源，为企业找到根。
在我们研究的企业中，运营的比较好的企业，100%都从当地政府获得支持，包括资金、场地、政策、厂房、基地等等。相反的，没有政府支持的企业则多年停滞不前，甚至很快被淘汰。
“好风凭借力，送我上青云”。既是千古流传的诗句，也是企业借助政府外力作用的真实写照。政府有民众信服的权威形象，代表着广大基层劳动者，支持地区发展的重点。做得好的企业都与政府保持高度一致，使企业利益与大众百姓高度融合，自然会受到政府的大力支持。 农业产业是我国国民经济的基础和支柱，食品企业应积极同政府进行协调，找准产业发展方向，获得相关行业协会以及政府的支持，才能为企业的发展打下良好的基础。
巨人集团倒下时， 史玉柱当时的理念——不贷政府一分钱； 三株企业败北时， 吴炳新当时的想法——不捐给政府一分钱。
在中国，目前为止有85%的专利被锁在了柜子里，没有变成真正的技术，而技术只有变为 生产力，价值才能实现。
“非核心资源外包”已经是不可阻挡的趋势，物流是这样、种植是这样，技术一样可以做到。
在中国的很多中小型农产品的企业里，照搬大公司 管理框架，成立了研发部，但研发部往往只有两三个人，而想依赖这两三个人做好整个公司产品的研发，特别是要做到超出竞争对手的产品，很难完成，大部分只是学习竞品，模仿竟品，根据自己的喜好或老底，在研发产品，没有大的技术突破。其实完全可以与我国数量众多的科研院所、研究机构进行合作，他们有专业设备，有大量的研发经验，有成熟的队伍和管理为企业所用。
技术研究是一项专业的分工，也只有分工合作，企业才能节省大量的成本和时间并获得专业高效的科技成果，为食品企业在短期内通过科技力量提升竞争力创造了可能。 查看 李明利 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
