在平凡小事中，充满着人性化的意蕴，揭示着 管理的内涵——
大学毕业后，我在秦巴山区当了两年教师，然后辞职下海。在陕南一所民办大学做了半年的学生管理工作，之后便去了北京，接着又辗转到了合肥。就在我备感挫折的时候，一个偶然的机缘——加盟SMEC（澳大利亚雪山工程公司），使我重新鼓起了 人生之帆。
诚实 + 勤奋=成功
记得那时，我刚到合肥，立足未稳，就被通知去接受SMEC专家的 面试。他叫彼特，个子1.8米左右，体重差不多有我的2倍。他的顶头上司因公回国， 公司让他代任世界银行贷款安徽省某公路项目中外联合监理组的外方组长。他慈祥的面孔与和蔼的态度让我原本紧张的心情放松了许多。面试时，他对学历和等级证之类的东西没有太多过问，只是一边和我交谈，一边认真作记录。之后，又给我一本英文版《土木工程施工合同条件》，并让我在第二天之前完成电子版的提纲摘要。
回去的路上，我想，这回没辙了，就是一夜不睡觉也没法看完如此厚的书，更何况还要写什么摘要。但是，工作的机会不能放弃，能做多少就做多少吧，只要努力了，失败也不后悔。
原来，《土木工程施工合同条件》是由国际 咨询工程师联合会（FIDIC）编制而成的， 俗称“菲迪克”条款。该书由 通用条件和专用条件组成，这两部分一起构成决定合同各方权利与义务的条件，共计160余页。这本书不仅专业性强，而且还有许多法律条文，理解起来十分困难。那天我从下午3点就开始阅读、查生词、归纳整理、打字排版，就这样从第一条专业术语的定义解释开始，一条接一条往后做，赶到第57条——《工程计量与支付》时，天已蒙蒙亮了。第二天一上班，我把那份只完成1／3左右的摘要交给了彼特。他看完后告诉我：你第一次接触工程，能做成这样已经非常不错了，这本书就送给你，把余下的部分再看看，说不定哪天会派上用场。
功夫不负有心人。两天后，我顺利过关了，第一次当上了外国专家的翻译。事后，我才知道和我一起参加面试的还有两位研究生，但他们却没有入选。失败的原因很简单：一个面对压力自动放弃，另一个却敷衍了事。在以后的工作中，我曾与彼特谈到此事，他告诉我说：“学历固然重要，但它已是历史，而诚实是最好的朋友，加上勤奋你会成功的。” 原来，项目已经破土动工，监理工程师已经进场。虽然他们每个人都能独当一面，但是毕竟世行项目在安徽省还是第一次，对世行的运作模式还不太了解。在这种情况下，就急需进行一次符合国际惯例的管理 培训。为了让翻译迅速掌握文章大意及做好培训的口译工作，他就采取了这种特殊的面试办法。其实，他并不是要求我们必须把分配的工作在当天完成，而是想通过这种方法达到两个目的：一是了解我们对待工作的态度，二是充分利用时间加快工作的进度。
可是，没多久，我却因为工作上的疏忽发生了一段不该有的小插曲。某大学派了两位学生勤工俭学，做我的助手。一天，我因工作太忙，把他们翻译报告大概看了一下，便交给了彼特。过了一会儿，彼特走来问我：“看过这份报告吗？”我说：“看过。”于是，他便指着汉语稿件中的一个数据问我：“为什么英文稿中没有？”我哑口无言。原来，那两个学生为省事，只挑“重要”的部分翻译，而我只看过英语稿件，没有对比汉语原稿，所以出了差错。事后，我向他解释，他却严肃地对我说：“我不想听任何借口，只是有两个忠告。第一，作为译员，翻译的稿件一定要与原文一致，不能自作主张进行增减。况且，你是译审，译而不审，责任就在你身上。第二，做人一定要诚实，不要说谎。我知道诚实和谦虚是中国人的美德，我想你一定不会再有第二次了。”
经过这件事以后，每次上报的稿件在送交之前，我都要认真对照审阅。自此，工作4年多，大小报告没有再发生一次错误。
“组织者”，而非“劳动者”
SMEC从一个名不见经传的水运公司摇身一变成为地跨亚、非、拉、澳4大洲国际工程 咨询公司，监理咨询过的项目遍布世界各地，获得各国政府的荣誉奖章无数……究竟是什么样的“管理秘诀”能让它获得如此巨大的成功呢？
管理是科学与艺术的结合， 管理人员的主要作用是“组织者”而不是“劳动者”。——这就是SMEC公司所提倡的。
一次，我们去工地检查，在混凝土搅拌厂，工人没有按照规定的比例进行搅拌。经过询问得知：工人根本就没有接受过岗前培训，不知道 水泥、沙和石子的比例。彼特对工程质量问题一点也不马虎，当即发出指令并要求改善。 项目经理一边忙于校正混凝土的比例，一边责备工人。彼特却告诉他：“问题出在你自己身上，而不是你的员工。你没有对他们进行岗前培训就让他们上岗工作，犯错误是必然的。作为 管理人员，你的主要作用是做好‘组织者、协调者’，而不是万事都要亲自动手的‘劳动者’。你不可能有这么大的精力，也不应该这么去做。”根据他的建议，在以后的每道施工工序开始前，项目经理都安排工程师对工人进行必要的岗前培训，虽说浪费点时间，但工地上从此再没有返工的现象，为施工单位节省了一大笔费用。
该施工单位为感谢彼特，在他回国前送给他一幅中国山水画以表谢意。他说：“给施工单位提出合理建议，既是我的权利，也是我的义务。我不能因行使我的权利和义务而接受你的 礼品。”
企业就像温暖的家
根据世行的要求，我们成立了中外联合监理组，对工程的质量、进度、费用进行控制。联合监理组由200多名中方监理工程师和5名外国长期驻地咨询顾问专家组成，实行总监办、高级驻地监理处、驻地监理组3级监理机制。在联合监理组中，有一个特殊的部门就是外监办。虽然我们的外监办（包括外籍专家、翻译、办公室人员、驾驶员）只有20余人，但工作却要面面俱到。一方面要去工地现场检查监督施工质量，向施工单位和建设单位提出合理的意见和措施；另一方面要与建设单位和监理单位积极联系，获取具体工程进度和费用数据。最后，在中方监理、施工工程师的协助下，向世行定期提交工程月报、季报和年报。
由于监理咨询人员是国际招标，联合监理组中外监办人员具有复杂的身份也就不足为奇。我们来自不同的地域、不同的单位，人员参差不齐。我们既要接受中方的领导，又要接受外方的管理，加上又是临时机构，语言交流上也不方便，所以要管理好极其不易。针对这种情况，彼特从一开始就通过翻译摸清楚每个员工的家庭情况，并建立起临时员工档案，以备年终考评。驾驶员小李给一位年轻的外国专家开车，平时上班特来劲，车子擦得干干净净，还不时地来上两句半生不熟的英文。可是有一段时间，他话少了，工作也时有拖拉，整个人就像霜打过的茄子，萎靡不振。为这事，他挨过两次训，可是不见效。那位年轻专家一时心急，就写信给彼特要求换人。经过调查，彼特知道小李的妻子前段时间下岗了，加上小孩开始上学，家庭开销入不敷出。小李早出晚归，家里的事情根本就帮不上忙。祸不单行，恰在这节骨眼上，他年迈的母亲又住院了。知道原因后，彼特不仅没有批评小李，反而对他能克服困难坚持工作大加赞扬，还把他的妻子安排在我们外监办做清洁工。
在解决了小李的思想包袱和 经济负担后，彼特批评那位外国专家：“司机每天起早贪黑接送我们，平时给我们做向导，没有他们，我们在中国就是半个盲人。你作为他的直接领导，不但没有主动关心他的生活、工作情况，为他解决困难，反而要求换人。我看你得好好检讨。”听了彼特的话，那位专家主动向小李道歉，还每月给他200元辛苦费，解决了司机的后顾之忧。
这件事在司机中传为美谈，他们不再把外监办当作一个临时机构，而是为自己能成为外监办的一员而骄傲。工作之余，驾驶员学会了简单的英语日常会话；外国专家也了解一些中国民风习俗。彼此吸收了不同的“文化”，为各自将来的发展做到了“双赢”。
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