拯救产品
为3M赢得巨大利益和声誉的“Post-it报事贴便条纸”，就是一个拯救失败产品的最佳案例。
1968年，3M的科学家斯宾塞·西尔弗在新产品实验中弄出了一种胶,但这种胶粘什么都粘不牢，随便一撕就会掉。3M以粘接剂技术闻名于世，该工程师却弄出了这样一种粘不牢的胶带，无疑是一项巨大的失败。但西尔弗却不这么认为，他拼命尝试着将这种胶用到各种东西上，但一直未获成功。但西尔弗一直未放弃，他多次在公司内部宣传这个技术，希望得到其他员工的共鸣。
五年后，一位负责产品开发的研究员艾特·佛莱在教堂做礼拜的时候，看到唱诗班的人会把一条纸片放在圣经里做书签，但是纸片常常滑落下来。这激发了佛莱的灵感：西尔弗的胶不正是可以用在这里吗？于是，报事贴便条纸的创意在教堂的唱诗班诞生了。1980年，报事贴便条纸正式走向了市场。
在面世之初，报事贴便条纸的 销量还不尽如人意。“心急”的发明者佛莱先把样品拿到公司14楼，给公司领导们的秘书使用，同时他又请当时3M的 CEO给美国500强的CEO每人写封信，请他们的秘书试用，不可思议的是，3M的CEO果真不厌其烦地在500封信上签上自己的大名。没过多久，报事贴便条纸便在美国500强公司风靡起来，随之，全美中小型公司亦步亦趋。
如今，报事贴便条纸每年可以为3M带来超过3亿美元的收入。
自主团队的保护人
3M的项目团队是流动的。人员来自各个专业，且完全自愿。只要谁有好的构思，他就可以在公司内招募帮手，并且向任何一个部门求助资金。
在3M公司，一个人只要参与新 产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位等级与薪酬类别，自然就会随着产品的营业成长而改变。比如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领这一职位等级最高或最低的薪水，一旦他的产品打入市场后，就可晋升为产品工程师。当产品每年的销售总额达到100万美元时，这个产品成为具有充分资格的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万美元大关的时候，他就可以做到整个产品线的工程技术经理了。假如该项产品再进一步破了2000万美元大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的工程经理或是研究发展主任了。
3M还有一个很著名的做法，就是鼓励“Honest Mistake”。也就是对于员工创新中的失败非常宽容，允许他们犯错误。主管会和员工一起坐下来，检讨问题出在哪里，怎样改进，下一次如何制定更完整的计划。这样一个宽松的环境，也有利于激发创新精神。
自主团队是3M最具活力的创新单元，也是3M能数十年如一日保持极强创新能力的基石。支撑起自主团队制度的就是3M的保护人制度。每一个创新团队创立之初，都会有一位具有 影响力的高层支持者作为保护人，协助其获得所需资源，并排除创新过程中的企业内部阻力，使创新团队能够安然度过最艰辛的 创业初始期。同时，这位保护人不仅要帮助创新者获取资源，而且在项目失败的时候还要为其提供保护。在3M，每一位成功的创造者都有一个来自高层领导的保护人。
一旦某个项目成功，该项目团队的所有成员都会得到应有的奖励，这其中就包括薪酬以及级别等。但更值得关注的是3M对待创新失败或没有达成目标的员工的态度。
3M有一个完善的内部员工发展计划，即每位员工都必须制定自己一年的目标，对应目标将取得什么样的成绩。上级主管部门将根据这个发展计划，定期检查计划实施的情况，按照5级标准给每位员工打分。如果没有按期完成计划，上级主管部门将帮助员工分析问题、重新调整计划安排，以保证员工能够完成年终目标。每年年终，上级主管部门都会对每个员工的发展计划进行批复。对于没有完成一年计划的员工，3M将提供1～6个月时间的延期，给予员工补救的机会。3M不喜欢炒员工鱿鱼，希望每个员工都能成功，并且提供足够的成功机会。3M期望每一个员工都是成功的，如果员工失败了，也说明了公司在工作上的失败。
创新世界的领跑者
这是一个创新的世界：从地平线上突然崛起的 Google，正在撼动 微软公司的帝国根基；产品以及 商业模式的双重创新，则让 苹果公司这只“老去的狮子”重焕活力。
这也是一个勇于容忍失败的世界，对高科技公司更是如此。趋势科技股份有限公司 董事长张明正曾说：“经营风险重重，当今尤甚。但最大的危险莫过于让员工失去失败的勇气。”于是，趋势科技很早便将“敢于接受失败”的理念融入到自己的企业文化中。
3M用自己6万种产品和每年递增100种以上的新产品，在这个创新的世界里树立起了一个容忍失败的榜样。
最后，请不要误读了余俊雄在文章开头说的一席话，认为3M对失败是无条件容忍。其实，3M对可原谅甚至值得鼓励的失败标准其实是有定义的：“我们必须强调的是,这个失败必须是史无前例的。3M允许任何一个‘第一次的失败’，但不能容忍相同的错误。” 查看 商界评论 姚伟 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
