为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。
“除火星之外最容易引起人们探险欲望”的 3M公司，在不断亲吻青蛙的过程中，打造出了一个拥有6万多个产品的创新巨人。
即使是现在，3M公司的 新产品增长数量也仍然保持在每年500种以上。
2007年6月4日，应3M全球中央执委、大中华区常务董事、中国有限公司 总经理余俊雄的邀请，本刊记者参加了余俊雄亲自组织的3M重庆公司的员工会议。8：30，会议开始，面对新入职的员工，余俊雄亲自讲述了3M的 企业文化、业务架构以及员工的个人 职业规划。
“3M很少出现空降兵，中高层干部大多是从内部提拔。我就是一个很好的例子。大学毕业后，我一直待在3M公司，已经整整38年了。因此，3M对每一个新入职的员工都有长远的计划。最重要的就是要让他们理解并接受3M的企业文化。3M最具特色的就是创新。”对为何会出现在重庆公司的一个普通会议上，余俊雄如此解释。
和余俊雄一样，在3M公司，大部分 领导人在公司工作的时间超过25年，他们不仅仅精通公司的工作方法，而且熟知公司文化，有了一种公司精神。
全世界有超过50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。3M平均每2天开发3个新产品，并且对现有产品不断更新换代。3M在华50％的销售额来自于过去4年开发出的新品，10%的销售额来自于过去1年开发出的新品。
在余俊雄看来，3M的创新并不局限于有形产品，而是融入到了 商业模式、管理模式之中。对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，余俊雄知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源。
当3M的创新特色得到众多赞誉的时候，余俊雄却对我们坦言，3M的产品研发过程中存在大量的失败：“五个产品当中成功一个就已经非常不错了。”
在3M公司内部，流传着这样一句话：“为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。”什么意思呢？传说王子被施巫术变成了一只青蛙，而化解巫术的唯一办法便是公主对这只青蛙施以香吻。然而，香吻易施，王子难寻，芸芸众蛙中，究竟哪一只才是王子所变的呢？公主没有选择，只能见一只吻一只，见两只吻一双。终于在吻过千百只青蛙后，才把王子吻了出来。
“亲吻青蛙”形象地描述了3M的创新过程：每一次成功之前，通常会经历无数次失败。根据媒体的相关报道，在3M，有超过60%的新产品最终都失败了，而且这个数字还不包括产品研发出来前，在其研发实验室中经历的不计其数的失败。追究失败的原因，不外乎包括无法克服的科技障碍及发现想象中的市场并不存在等。
与3M零距离接触后，我们发现3M的成功绝非偶然，植入它体内的那种“宽容失败”的基因，正是它能存活百年的生存智慧，亦是它能荣耀百年的根本所在。
宽容氛围
3M公司可能是除了火星以外，最容易引起人们探险欲望的地方。从Post-it报事贴便条纸、道路上的交通标识到汽车的太阳膜，再到口罩，3M拥有的6万多种产品似乎在生活中无处不在。更令人惊奇的是，这家公司的新产品数量正以每年500种以上的速度递增。
培植一个适合于创新的土壤，创意的种子才会生根发芽。
3M有非常宽容失败的环境，这一点对于提倡冒险精神的创新型企业尤为重要。余俊雄坦言，当一个项目失败的时候，他从来没有考虑如何处罚员工，只要员工从这次“创新失败”当中汲取了经验就行，等到下一个项目时，从前的试错经验就是增加项目成功的砝码。
“如果一个员工进行创新遭遇到了挫折，你对他破口大骂，你想，他下次还会去创新吗？”余俊雄反问道。
“宽容失败”的心态从3M高层领导一层层地传递到最底层员工。在3M，失败不再被看作是件令人难堪的事，有时，研究人员还往往将自己失败的结果向其他部门介绍宣传，从而让失败之花给3M带来丰硕的果实。多年来，3M从来没有因为员工希望多做点事情，结果没有做好而被惩罚的例子。相反，那些“做一天和尚撞一天钟”、“不求有功，但求无过”的人，往往会成为 裁员时的首选对象。
3M的宽容并没有仅仅停留在一种虚无的氛围上，在具体实施中，3M形成了三条极具操作性的管理策略：
1.弹性目标原则：弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还有一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有35％来自于过去4年中所发明的新产品。
2.视而不见原则：3M公司的 管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。
3.授权原则：授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。
余俊雄曾多次用打 高尔夫做比喻，以此来说明3M为什么能宽容失败：即使你一开始不会打高尔夫球，这也没多大的关系。关键在于你只要知道你所要打入球的这个洞在哪里。虽然，你可能需要经过多次的尝试，有些人只要三杆进洞，你也许需要五杆进洞，甚至七八杆，但最终的结果一定是球准确地入洞。所以，只要你首先清楚目标在哪里，即使犯点错，那么也不会影响到最终结果。
拯救创意
一个新产品从创意到产品，再到热销，其过程往往并非一帆风顺，失败很可能如影随形。对于那些暂时看起来还是“失败”的创意，或者是“失败”的产品，3M都有巧妙的拯救措施，让其中一部分起死回生。
1984年，“起源 基金”成立，是3M为那些被正常申报程序判死刑的创意提供第二次机会的奖金。最初，这个基金为每个项目 赞助5万美元，并根据项目本身的大小，申请金额在几万美元内变动。据最新的数据统计，短短十几年间，“起源基金”已经为3M公司内的70多个项目提供资助，总金额超过350万美元，其中一些项目大获成功。
3M公司工程师派伯尔发明新砂纸就是一个典型的例子。派伯尔需要资助购置设备以生产出新砂纸原型，但他无法通过正常渠道获得资助，后来“起源基金”帮了他的忙，基金委员会决定资助这一项目5万美元，结果项目的成功超出了人们的想象，迄今为止已为3M公司带来数以亿计的销售收入。
但在3M中国，“起源基金”是以另一种形式体现的。余俊雄透露，“起源基金”主要是美国总部那边的科学家们申请，其评判一个创意的好坏与正常审批时不同。前者由首席技术官和国际部的几位高层领导决定，非常主观；而后者则需按照公司内部一系列严格的评价指标，更客观，同时手续也相对繁琐。
而在大中华地区，只要员工有了好的创意，如果项目所需资金不是很多的话，这些员工会将创意上报给3M中国研发部中心总经理的刘尧奇博士和余俊雄自己，只要几人点头，就可以很快拿到数万美元的项目资金。 查看 商界评论 姚伟 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
