培训问题：多个因素交叉导致

　　培训不能带来价值，涉及原因很多，但主要可分为几方面：认知层面、操作层面和制度层面等，每个环节做不好，都有可能导致培训达不到相应效果。

　　首先从认知上来说，许多企业往往把培训的作用过分高估，存在一培训就灵的想法，出了问题就找培训，但事实上很多问题并不是培训所能解决的。这样，就会出现培训的悖论:一方面不断加大培训，另一方面，企业的问题，如质量问题、及时交货问题、人员流失问题依旧不断，甚至出现越培训越糟糕的情况。

　　从操作上说，许多企业培训的各个环节做的不太到位，往往因为一些细节问题而导致了培训失败。如培训调研没有针对性、组织环节漏洞百出、培训评估走过场等等。这也导致了企业培训中经常碰到的现象：培训就事论事，出了问题才进行救火式培训；培训赶时髦，往往是流行什么就培训什么；培训讲究气氛，人员反应热烈就是好培训；培训结束了就万事大吉，没人管没人问等等。

　　从制度上来讲，培训没有与其他制度相结合，人员看不到培训的收益，培训处在“要我学”的状态，没有变成自动自发的“我要学”等等。　　

　　培训认知：培训不能保治百病

　　培训“保治百病”的看法在很多企业都有，但这只是一相情愿。培训不能解决企业所有的问题，这是培训成功的一个基本前提，因此，企业出现问题时，首先要端正想法，要通过现象看本质，寻找产生问题的根源，针对问题对症下药，这才是根本的解决之道。而盲目的培训不能解决问题，甚至会产生相反效果。

　　人员绩效不高是企业培训的重要原因。其真正原因是什么，需要仔细分析，通常来说，人员绩效不高有外因和内因两种，外因包括企业经营环境，企业内部流程制约等，这些通常是人员无法左右的因素，需要企业层面来解决。而内因又包括人员的技能、态度、经验等因素，如果是人员的知识欠缺、技能不高，可以通过培训、学习的方式提高，而人员经验不足，就需要给他提供相应的实践机会。而如果是人员态度有问题，还要分析，是企业的激励有问题、管理有问题还是人员自身等等。如果人员对激励有意见，这时最需要的是改变激励方式而不是培训。而属于人员本性不佳，是很难通过培训改变的，这就需要企业制度出面了。　　

　　培训调研，有针对性才有高价值

　　培训的源头是人员需求，对症下药的培训才能解决企业的问题。这就需要开展培训调研，而这正是培训的难点。要真正调研出人员的需求，关键要做好几项工作：确定调研参与者、设计合理的调研流程、调研汇总分析。　

　　确定调研参与者：开展培训需求调研，特别要避免的是：把调研问卷一发，人员填写上交，人力资源部一汇总就成了培训需求。这样需求没有经过核实确认，存在很大随意性，不太真实。恰当做法是：让任职者本人和上级一起参与，人力资源部起组织和协调作用，这是因为对具体岗位的需求，任职者和上级是行家，他们对岗位知识要求相对清楚，而上级在场，可以进行有效的补充；同时，也可以避免人员盲目提要求，盲目培训的状况。对于比较复杂的技术性/管理型岗位，还可以有相关的技术专家或咨询顾问参与，这样了解的信息会更加真实。

　　设计合理的调研流程：首先要根据企业的战略发展、岗位技能需求、人员绩效差距等，了解人员应该掌握什么知识技能；然后分析人员现在掌握的程度，还欠缺什么；下一步就是对人员需求汇总整理，按照轻重缓急排序，最后就得出人员真正的培训需求。当然，这其中每一步都可以继续细分：人员需求包括知识、技能等，知识里面可分专业知识，相关知识；技能也可分为操作技能和通用能力等。掌握到什么程度，还可分为初步了解、基本掌握还是完全精通等等。

　　汇总不同人员的共性差距，就形成企业总体的培训需求。根据需求设计，就可以形成了企业分层分类的培训课程体系。如按职能分：销售系列/生产系列/技术系列等；按照人员职位层级分：基层操作人员、中层管理人员、高层决策人员等。而根据人员的类别层次有针对性培训，就避免了人员深浅不一、赶时髦、一窝蜂的现象。对人员的共性需求，企业集中重点培训，而对人员个性差距，根据具体情况，采用辅导、进修、自学等方式来解决。这样培训效果会大大提高。

　　培训组织，细节决定了成败

　　许多企业按照需求组织了一场培训，经常会发现因考虑不周、缺这少那，造成培训效果不好。这主要是由于不注重培训细节，导致期望很好的培训失望收场。

　　由于培训从策划、组织、实施到结束，要延续很长时间，而且牵扯到人财物、部门协调等，因此需要注意的地方很多，一招不慎，可能全盘皆输。细节决定了培训成败，根据培训流程，里面有几个关键点需要人们特别注意。

　　培训课程设计：涉及到具体课程的培训，最好还需要进行一次专项调研，尤其是请外部讲师授课时更有必要，要把人员对此课程培训的问题点、关注点写下来，包括人员对以前培训的不满，原先做过的各类培训状况等，把这样的调查结果反馈给培训讲师，让讲师有针对性的设计，这样就有效的避免培训解决不了实际问题的看法。而通过调研，让人员带着问题上课，人员的参与性会大大加强。

　　讲师选择：讲师甄选是培训成功的一个关键性因素，讲师分内部讲师和外部讲师两类。对外部讲师甄选尤其注意：聘选讲师一定要根据本企业的实际需求去聘请，避免盲目求名气，牌子大就是好讲师的倾向。这样花钱不少，效果不一定好，这就好比前段时间请世界顶级CEO来中国传道布教一样，结果却让人大跌眼镜。当然，聘选讲师还要避免盲目杀价、贪图便宜的状况，高质高价，低质低价的规律在聘选讲师时还是适用的。许多企业因为贪图便宜，结果请的讲师课程讲的很差，人员没学到东西，还浪费了宝贵的时间和精力，造成企业的总成本更高，得不偿失。另外，聘请外部讲师，时间一定要注意。对重点课程，一定要提前预定讲师，因为知名讲师日程安排比较紧。根据经验，可提前2—3个月左右，很多企业，往往等到要培训了，赶紧临时报佛脚，这样就很可能找不到好讲师。

　　培训准备：培训准备是出问题较多的环节，这时事情繁杂琐碎、要求面面俱到，因此常常让组织者手忙脚乱，这时制定一个倒计时的活动安排表是个好方式，把培训组织过程中需要的各类准备事项按照时间次序全部填到表上，并确定具体的责任人和检查人。如提前2月，要与讲师联系确认，提前1个月要做培训课程调研，并把结果反馈给讲师；提前10天要确定场地设备情况；提前7天打印讲课资料，下发培训通知；提前3天左右讲师行程确认，各类评估表格印制；提前2天各类辅助材料准备完毕；提前1天布置会场，调试设备，安排接机等等。通过这样倒计时的安排，就可以有效的避免组织中的各种遗漏，做到有条不紊。

　　培训实施：培训开展以后，现场的组织协调工作也是必不可少的，许多组织者常常感觉到讲师来讲课了，工作就完成了，他们也就松了一口长气。殊不知这个时候也有许多陷阱摆在那儿，搞不好照样把培训搞砸。最常见的问题有：讲师的跑题、偏题，培训的冷场、次序的混乱、各类培训材料的紧急准备等等，这就需要组织者事先准备好各类解决方案和应对措施，避免因这些问题导致培训进行不下去，如：带头配合讲师的活动，避免冷场；把人员的意见及时反映讲师，让其作相应的调整，安排专人负责各类材料的应急准备等等。　

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