竞争均势与先发战略
三国鼎立，在某种意义上可以说是一种竞争均势。魏、蜀、吴互相独立，互相牵制，各自存在达数十年。而更为典型的竞争均势，表现在我国的春秋战国时期，以及希腊联邦时期。欧洲19世纪的“维也纳条约”造就了一个势力均衡的欧洲，二战后，以美国为首的北约和以前苏联为首的阵营，构成了竞争均势，后来的中、美、苏大三角，也是一种竞争均势。
竞争均势在国内市场化最彻底的行业表现得最为典型。在空调行业，格力、美的、海尔三大巨头引领行业发展，同时又互相制衡，海信、志高、奥克斯等二线品牌，以及数十个三线品牌。在零售连锁行业，形成了国美与苏宁双雄对峙的格局，而其它区域性强势品牌，则形成了第二级。这种竞争均势，在很多地方都存在。轮胎行业的米其林与普利斯通，肯德基与卖当劳，日本的小岛电器、山田电机也是如此。
竞争均势的存在，促使各个竞争参与者时刻保持警惕，有效地规避了大企业病，并且，使企业处于变化和动态之中，有利于创新的出现。而对于非主导性的竞争者来说，行业的均势，也使其免遭强势竞争者的毁灭性攻击。
魏国及其继承者晋，后来能够消灭蜀和吴，在于竞争均势的打破。随着北方经济的发展，以及其统治集团的励精图治，魏国的优势越来越明显，最终从竞争均势，转变为绝对优势。从此三家归晋，天下一统。
在企业领域，随着参与各方实力的消长，竞争均势也会发生变化，一种变化，是行业格局发生彻底变化，形成了不同的行业架构，其二就是格局没有变，只是其中的参与者竞争地位的变化。
对于具体企业来说，在某个领域先发制人，是打破均势竞争的有效途径之一。
长虹在当年的崛起过程中，便实施了先发战略。90年代中期，众多的彩电企业蜂拥而起，各自称雄。长虹在分析了当时形势后认为，彩电价格普遍比较高，已经成为制约彩电市场进一步发展的阻力，于是，长虹率先在全国范围内大幅度降价，在全国抢占市场。经此一战，长虹奠定了彩电行业的领袖地位。
先发战略的战略基点实际上有两个。其一是通过先发，抢占市场先机，迅速壮大力量，使自己在竞争中处于主导地位；同时，也为后进者设置了市场壁垒。
其战略基点之二，便是创造马太效应，积聚企业势能。古代老皇帝驾崩之后，新皇登基的第一件事，便是通过接受群臣的朝拜，确立君臣名分，同时昭告天下，这样，便名正言顺。兄弟诸王纵使有天大的本事，也无法与既定秩序抗衡。(globrand.com)我们知道第一个登上月球的人是阿姆斯特朗，但是，第二个呢？一般人都不知道。对于企业来说也是这样，通过抢占先机，确定名分，在市场上，可以很轻易地获得消费者的认同。
商业模式的创新，则是打破竞争均势的另一途径。我们不妨看看沃尔玛的崛起过程。
沃尔玛之前，美国连锁行业龙头是希尔斯百货，保证满意、否则原银奉还的策略是希尔斯商业模式的核心。而当很多后来者都仿效希尔斯之后，就形成了以希尔斯一家独大的一超多强的多级竞争格局，形成了一种竞争均势。
而其时的商业环境已经发生了变化，消费者的注意力从获得满意的保证转移到了价格和消费体验上，沃尔玛创造了保证比对手更便宜这一竞争优势，以低价作为其商业模式的核心，很快就打破了竞争均势，从美国众多连锁巨头中脱颖而出，并最终取代了希尔斯的龙头地位。
在一些新兴行业，商业模式的创新，更是打破竞争均势，建立新的商业势力的不二法门。在门户网站被瓜分完毕后，百度依靠搜索引擎崛起，阿里巴巴在电子商务领域另辟奚径，盛大则借网游完成了对于IT行业的又一次颠覆。
只有永恒的竞争，没有永远的霸主。
可以预见的是，在一个日益开放的世界里，未来的变化会更为剧烈。商业模式的突变，将变得更为不可预知。同时，竞争均势也更容易被打破。在一个开放竞争的体系中，再有竞争优势的企业也必须时时处处保持警惕，忽视竞争对手的崛起，容忍竞争优势的丧失。都将使自己处于危机之中。企业必须认识到任何竞争优势都是相对和暂时的，惟有洞察未来趋势，并不断调整进行自我调整，才能立于不败之地。
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