“如果当时 宗庆后先生做了品牌规划，把 商标权设定为个人持有，或者设立信托，由一家中立的信托公司持有，再通过商标授权给 娃哈哈的工厂及企业使用，就完全可以避免今天的品牌争执。” 对话人： 张晓冬：莫萨克·冯赛卡律师行亚太区合伙人(香港) 中国财产规划与管理研究会会长(香港) 蓝维维：本报记者 2007年7月3日的杭州，夜晚，被卷入“达娃之争”的娃哈哈员工与 经销商一道，对外表演了一场节目。节目经过精心安排，曲目于是别有深意，《保卫黄河》、《智取威虎山》、《心甘情愿》……娃哈哈的创始人宗庆后亲自上台，与员工一同高歌了《团结就是力量》、《保卫黄河》等振奋人心的革命歌曲。 历经数月， 达能和娃哈哈的并购事件仍在冲突升级之中。达娃”之争，引发了国内企业对品牌在国际化发展中的深度思考。 随着中国企业的“引进来”和“走出去”，并购越来越多，企业该如何树立“品牌意识”，规划好企业的“ 品牌战略”，处理好“品牌资产”？ 本报记者采访了长期从事国际信托与 跨国公司战略规划业务的中国财产规划与管理研究会会长(香港)、莫萨克·冯赛卡律师行亚太区合伙人张晓冬。 “达娃之争”与“达能陷阱” 南都周刊：“达能陷阱”是沿用宗庆后的话，严格地说，这并不是一个表明我们立场的词，但我们不妨对跨国并购中涉及到品牌的纠纷，从中国企业的角度统称之为“达能陷阱”，这里并不含褒贬之意。你作为一名律师，是如何看待所谓的“达娃之争”和“达能陷阱”的？ 张晓冬：我并不同意说这是一个陷阱，但为了表述方便，姑且同意你沿用宗庆后的说法。所谓的“达能陷阱”，事实上是一个涉及企业品牌的商业纠纷。达能早就有品牌战略规划，而且其规划远不止只是收购娃哈哈品牌。更深远的品牌战略是让达能而不是娃哈哈这个品牌响彻中国市场。在合资之初就设定了涉及品牌纠纷的适用中国境外法律，以及娃哈哈品牌归合资企业所有，非合资企业使用娃哈哈品牌需要合资企业 董事会授权。这可能就是所谓的“陷阱”。这涉及到一个企业是不是做了品牌战略规划。在我看来，品牌是企业财产，越是出名的企业，越是值钱的财产。 麦当劳最值钱的是什么？就是它的品牌。品牌规划其实是企业财产规划。 南都周刊：你能预测“达娃之争”的结果吗？ 张晓冬：无非是两种结果：一是和解，因为继续争持下去会导致两败俱伤，从目前看，达能的 股票市值也受其影响在下跌，无论对娃哈哈还是达能的品牌都带来不良影响。二是通过仲裁解决纠纷。这其实就是一个商业纠纷，相信不会涉及到国家和民族的因素，不要牵挂这些因素看，中国政府应该不会出面干涉。那就有可能根据当时合同约定作出仲裁。 南都周刊：如果回到当初，你会建议宗庆后如何规划娃哈哈的品牌？ 张晓冬：其实有很成熟的办法，这需要了解跨国公司的品牌意识。如果当时宗庆后先生做了品牌规划，把商标权设定为个人持有，或者设立信托，由一家中立的信托公司持有，再通过商标授权给娃哈哈的工厂及企业使用，就完全可以避免今天的品牌争执。假如娃哈哈在合资前注意到了商标的持有问题，就不会导致今天的纠纷。这样品牌就更安全了。 南都周刊：但是，如果当初不把品牌放到收购范围内，达能也许不会出钱收购。 张晓冬：其实未必。这涉及到跨国公司的品牌意识和品牌战略。娃哈哈不但是一个驰名品牌，其企业所建立的销售渠道也是达能所希望通过合作取得的。品牌可以评估作价，但是销售渠道很难评估。所以，合资当初我们的 企业家应该明白自己的价值，哪一块资产可以合资，哪一块不可以合资。我觉得娃哈哈品牌就不可以合资，而应该中立，由企业家本人或信托持有。 跨国公司的品牌意识 南都周刊：跨国公司一般是如何规划和管理自己的品牌的？ 张晓冬：跨国公司进行全球扩张，就是为了争取最大 利润，让企业的财产增长，而品牌是跨国企业竞争力的表现，也是边际利润产生的重要源泉。跨国公司其实都在卖品牌，比如说在温州，很多家庭企业生产扣子，那些扣子甚至是给美国西点军校的，质量非常好，问题是扣子能赚几厘钱？但你打上美国跨国公司的品牌，美国人可以卖到10块钱，所以跨国公司是卖品牌，而不是卖产品。在跨国公司扩张的同时，他们就制定非常周密的品牌规划。首先从法律上解决品牌的注册和维护，并考虑到将来受到侵害时采用的应急方式。例如跨国公司投资产品的时候，首先通过国际公约，双边条约或法律救济方式和选择适用的法律，注册商标，控制品牌风险。同时进行税务规划和财产规划。品牌规划是财产规划的一部分。 宝洁公司持有的国际品牌超过1000个，这些品牌是不是宝洁公司母公司P&G持有呢？当然不是，几乎每一个品牌都由不同的地方分公司持有，这是宝洁品牌规划的特点。 南都周刊：跨国公司扩张并购时，他们的品牌战略是如何规划的？ 张晓冬：跨国公司并购品牌的目的，特别是积极收购本土品牌，是为了降低成本，追求更大的利润，扩大市场份额，提高 市场竞争力。一方面并购品牌，利用本土品牌的生产条件，另一方面在本土设立加工厂，建立以当地人为主的销售队伍，这样做的目的是减少市场竞争。当他成功地实现进入市场，占领市场后，肯定要把小品牌从市场上清除出去。比如说我们原来中国有八大碳酸 饮料，基本上被 可口可乐收购了，就剩了一个是广东的 健力宝。除了健力宝之外，其他都被外国品牌并购了。 查看 蓝维维 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
