作为山东沿海某地区数一数二的明星企业，A公司的综合效益、利润都居于当地领先水平，薪酬总体水平也高于当地平均水平很多，但让企业老总感到非常困惑的是，薪酬反而成了人员一直抱怨的目标，企业人均效率与其他企业相比并不是太高，企业关键骨干人员也不断流失。企业超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。借助企业股份制改造完成之际，该公司领导请咨询公司人员对企业的薪酬进行了一次系统的规划和设计。
薪酬体系诊断：
为了充分了解该企业存在的薪酬问题，我们采取了实地人员访谈、问卷调查，以及市场调研等方式，对该企业的薪酬现状、地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了解。我们发现该企业的薪酬存在以下几个问题：
1、高中层薪酬远低于行业水平和地区水平
通过薪酬曲线图显示：高层人员、中层人员水平低于行业水平很多，同时在当地市场也没有很大竞争力，低于本地区高位薪酬。由于该企业经营一直不错，加上中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象，调查表明，高薪的诱惑成了中高层管理者纷纷跳槽的直接原因。
2、技术人员的薪酬不合理，晋级艰难
该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术人员（如电脑工程师）和技术工人的价值由于直观性不强，无法直接衡量，在薪酬上并没有很好体现。同时，技术人员涨工资主要靠当官晋升才能实现，而企业有限的管理职位使得技术人员很难得到涨工资的机会，这样导致技术人员薪酬低于市场水平，导致他们纷纷跳槽。同时当官也使技术人员脱离了原来专长，结果造成了该企业质量问题一直不断，技术力量的不足使该企业存在很大的发展隐患。
3、普通员工的薪酬很有市场竞争力
普通员工的薪酬水平与行业平均水平基本接近，但又高于当地水平很多。由于该市的平均收入本身比较低。相对来说，普通员工的薪酬更有竞争力。因此到该企业工作是该地区人们非常向往的一件事。由于基层人员的庞大基数，使得该企业薪酬总额很多，这样平均下来，薪酬水平在当地一直是名列前茅。
4、平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切
该企业人员的工资差别很小，不仅高中低人员差别很小，而且横向之间差别也不大，基本上是一条直线，与市场情况反差明显。访谈得知，该企业岗位重要性、工作量有明显的差异，但所有的经理都是一个薪酬级别，不管是干营销还是后勤，也不管是管理10人还是100人。强调绝对的平均造成了相对的不公平。企业领导也意识到这个严重问题，但由于不清楚各级别、各人员到底差别多少才是合理，另外也为了避免人员闹情绪，搞攀比，因此不敢拉大工资差距。
5、保障性薪酬，没有激励性
该公司的薪酬主要突出保障作用，到月底人人有份，不出大错通常都能发到手，但个人工资与企业效益以及本人业绩没有太大联系。干好干坏基本一个样。多干不会多奖，但是出了差错一定会扣工资，这样导致多干多错，少干少错，干得越多拿的反而越少。因此，人员态度消极，出工不出力，工作效率低下。而调研说明，很多员工对此有很强烈的意见，希望能尽快改变这种不合理的情况。
总体看来，作为一个从传统企业向现代企业过渡的公司，该公司还存在大锅饭遗风，企业的薪酬结构存在很大问题，薪酬没有体现职位的市场价值，没有体现向关键岗位和业绩倾斜的客观要求。这样薪酬既缺乏外部竞争性，又缺乏内部公平性。薪酬虽然没少发，但员工根本不领情，薪酬没有起到激励作用。虽然公司经过股份制改造，但激励制度没有变，员工状态依旧是老样子。同时，该企业上下都希望改变现有薪酬状况，这就为薪酬变革成功打下了基础。 查看 高强 的所有文章 进入营销论坛与作者交流
