W 饮料企业规划了一个 消费者促销活动：开盖中奖，奖项丰富，从再来一瓶到大奖 笔记本电脑，整个活动规划得比较完善，电视和户外的媒体进行了大量的投放，重点城市的 KA进行了大量堆箱陈列和买赠活动，进行了大量的活动告知。实际执行下来，各地的效果不同，有的地方效果很好，有的地方很差；事后针对达成较差的区域检讨效果时，各方面显示的数据来看是个别区域的主管和业务团队 执行力不足，团队的焦点不够集中，对于促销活动的执行不够重视。
本人也认为整体的方案非常不错，但是要改善执行力，如果要加入一个内部的业务竞赛活动，把销售人员的焦点集中到这个促销活动的过程上，并形成内部的竞争机制，效果就会改善很多。如：制订陈列竞赛，把各地的陈列效果通过照片的形式进行公告；制订销售和铺货的目标，从过程中来监督活动的执行效果。业务一般都是业绩导向，关注点都在进货、出货这些方面比较多，通过安排营业竞赛把业务关注点集中在活动的执行过程中，而非是纯粹销量的结果。
营业竞赛就是企业内部针对业务团队所搞的竞赛，竞赛的目的总结来看有2种：
一是调整并提升业务团队士气，形成内部良性竞争机制；适用于团队业绩持续达成状况不佳，整体士气低落，需要创造几个标兵和用奖励来带动士气的提升；
二是新品上市或者促销活动的执行时，激励团队提高执行力；适用于成熟的团队，需要通过聚焦来完成产品或活动的推动；
下面本人用3个实际的案例来说明营业竞赛的作用和执行方式；
案例1：
2000年西北区域，西北某品牌 方便面原来月销量一直在1000－2000万之间，只要超过2000万就要开庆功会了。原来 总经理的策略导向就是节省费用，所有的费用都是在省，包含促销费用，整个营业团队做得很辛苦，士气也比较低落。新任总经理6月到职，7月开始营业竞赛，以营业所为单位，当时有西北共15个营业所，考核的项目是目标达成率和重点品项的达成率，一等奖奖金3000元，二等奖奖金2000元，三等奖奖金1000元；竞赛开始后，总经办每天都针对竞赛的执行情况进行公告，一个月下来，当承诺兑现时，整个营业团队都沸腾了，有商鞅变法时兑现承诺的那种效果。紧接着第二个月，针对竞赛办法进行了修订，把目标达成和权重进行调整，重点品项也进行了调整，让营业团队关注到另外一支要推动的产品上；有一个营业所连续2个月拿到了第一名，士气提升很快，业绩也提升很快。销售人员的积极性都被调动起来，一是积极地协助 经销商做好分流工作，要求经销商维持安全库存，另外在重点产品的推动上，营业所内集思广义，想出了很多好的方法并积极地实施。
因为资源的投入，公司的业绩也提升很快，很快就突破3000万这个数字，大家都不敢想像当初做3000万怎么会那么难。整个公司的营业竞赛一直持续了1年多，每个月变化不同的专项考核，来达到让营业团队关注的目的。同时在销售费用的投入上也是大刀阔斧，该公司的销售额也由2000万突破到6000万，是一个非常大的飞跃。
事后来看：营业团队竞赛在提升 销售团队的士气上是有着非常大的作用，形成了内部良性的竞争机制，并充分调动了销售人员的积极性，让销售人员能够主动做事；表面上看是为了奖金，实际上是为了荣誉而战，那些落后的营业所和有机会拿奖金的营业所一定会努力再冲，避免落后和差一点就拿不到奖金的命运。整个营业团队调动起来后，随后进行大量的资源投入，在这个之前，投入资源的执行效果会严重打折扣。
案例2：
04年9月某饮料公司的大包装饮料上市，其他公司的大包装均已经在大张旗鼓的广告下进行销售推广，为了对大包装饮料进行有效推广，除了原来制订的一系列的 推广方案，还制订了营业竞赛，竞赛方式为：四个销售部每个部出资2500元，总公司出10000元，合计20000元奖金，中奖者只有一名，考核内容为4季度的整体营业达成和大包装的达成率；竞赛开始后4个销售部争先恐后的展开了奖金争夺战，因为一旦不得奖，就意味着主要干部要拿出2500元，与自身的利益挂钩呢。最后自然是该公司是最大的赢家，总体业绩和产品都获得了较大的收获。后来在结案时公司领导又设立了几个单项奖，如出货数量的排名1、2、3等，也在一定程度激励了士气。
分析这2个案例来看：案例1使用的时机是业务团队比较混乱，整体士气低落的时候，适时的推出这样的活动就能够起到意想不到的效果，而且活动的时间和方式也是可以掌控的，引导团队到要提升的重点。案例2在团队比较成熟时，有一定“赌”的性质，大家参与到活动中，团队执行的焦点不仅是在业绩达成，还有重点产品的达成，有效调整了业务的关注点。如上文谈到的W饮料企业的活动，如果加上全国各大区的营业竞赛，达成好的给予奖励，达成差要给予罚款，而且把达成情况定期公告，这样所有团队的关注点就调整到重点推动的产品上了，活动的效果自然就不同了。
本人参与的营业竞赛有很多成功的案例，当然也有不成功的案例：
西北某民营方便面企业，在面临到长时间业绩不好，团队士气需要提升的状况，开展了营业团队竞赛；奖金的额度订的很高，取前三名；但是在设定指标时，考核达成率和成长率；成长率的考核容易产生问题，因为很多不成熟区域的历史同期销售和上期销售都是非常不理想的，这样就造成了竞赛的不公平性；在第一个月奖金发放后，第一名的团队主管非常骄傲，引起其他团队的不满。奖金的使用上也出了问题，主管把奖金按职级的大小进行分配，他自己拿的比较多，团队成员产生了极大的反感。第二个月为了继续能拿到奖金，该主管甚至提出要求上级领导为他降低业绩目标，这样就是把金钱的目标看得太重了，而不是看重荣誉。 (globrand.com)竞赛的规则上又出现了一些漏洞，第二个月结束时，几个高级领导要临时 开会决定奖金的发放给谁，依据原来的规则达成第一的营业所被认为是钻了规则的空子，只拿到了第三名的奖金，于是不满的情绪在营业团队中蔓延，大家对于领导的权威产生了怀疑；没有产生激励的效果，反而形成了负作用，钱花了，效果却没有显现出来。
综上几个案例来看，营业竞赛确实是一项很好的团队激励工具，但是在操作时要注意以下几点事项，否则会适得其反；笔者结合实际的经验，总结了几点：
1、要设定公平的竞赛原则，否则会使营业竞赛的权威性失去；像上文提到的民营方便面企业的案例，竞赛规则的不完善，严重影响了活动效果；
2、竞赛的过程中要以“战报”的形式进行竞赛排名的公告，让团队成员随时了解参加竞赛各队伍的战况，以激励业务团队更加努力的冲击目标；
3、考核指标的设定一般考核团队的业绩达成和专项考核，专项考核可以为重点产品达成或者是要重点推动的项目；业绩达成和专项考核的权重占比可以根据实际情况进行调整。
4、奖金或奖品要及时兑现，不可因为出现意向不到的结果而不兑现，会严重挫伤团队的积极性；上文谈到的案例中已经有很清楚的提到这一点；
5、奖金一定要公开发放，同时发一本证书，让得奖者感觉到荣誉；让落后者也上台说明，能够促进改善。有奖励也要考虑惩罚，本人建议给予落后的 团队精神上的惩罚，比如在颁奖会上做改善计划的发言，不要在经济上进行惩罚；
6、奖金的使用，建议不要进行现金分配，最好用于集体活动，比如集体旅游、聚餐等，剩余不足的部分建议买书或文具用品，这样比较有意义；瓜分现金会让活动变味，成为拜金的方向，尤其是个别领导在分奖金时的不公行为，反而会造成团队的冲突，竞赛起到了反作用。
7、考虑到很多销售人员会使用“压货”的办法来达到目的，故一般都在事后要求次月或下一周期的达成不得少于一定比率，保证正常出货，正确引导业务人员不要靠压货来赢得比赛；
总之：善用好这一有效的工具，做好团队激励，能促进团队士气的有效提升和企业的健康发展，是销售主管要研究并好好利用的良方。
查看 艾春明 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
