5.产品组合
针对产品的 营销手段运用得好，不仅可以防止 价格战、 窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强 终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。
经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。
目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。
在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。
7.责、权、利
在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。
在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。
为了有效调动 销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行 区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。
8.与厂家思路的配合
厂家看重的是 销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。
厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等 销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。
9.上下游网点关系
经销商要时刻想着与网点 零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与 分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。
10.结盟的力量
一个成熟的 商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互 通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。
而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一 谈判进场，免费配送货， 促销活动支持， 人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。
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