管理能力是核心
对于零售业来说，其资源不仅仅是指购买供应商产品所用的资金，更重要的是商品选择、货架空间、订货和 促销这四个关键，企业可以利用这些资源去交换供应商的产品价格和费用，从而最终促进商品的销售，使双方都能从销售的增加中获得利润。
我们利用一段对自来说明：
谈判员，“在我们超市，你们的产品占其所在分类销售比例是11％，而你们产品在国内市场上的销售份额却只有6％，这说明我们给你们提供了很大的支持!”
谈判员指着手中的报表继续说道，“比如在这个分类中，我们给你们安排了14％的陈列空间，提供了更多的促销机会，使你们的促销销量占据整个销售的13％；更重要的是你们进店的
产品很多，你们公司产品数量占到整个分类中总体SKU数量的18％。”
谈判员此时表情严肃，“而你们的产品提供的毛利却低于你们的竞争对手，而且低于本分类的平均毛利水平。”供应商面色有些紧张。
谈判员继续说道，“不过，假如你们能够在未来的合作中弥补这些毛利差距，那么我们可以继续给你们提供支持，甚至还可能进一步增加支持。”
供应商为难地说道，“我们已经提供了很多费用了，很难再增加了。”谈判员果断地说，“你们当然也可以通过承诺增加销量来提升毛利，但是可能需要更多的促销活动。不过，如果你们不能在未来的合作中弥补我们的毛利差距，那我们将清除你们占30％销售份额的一些低毛利商品。”
在整个谈判的过程中，谈判员没有一句话涉及自己对产品知识的了解和掌握，而是有效的引用了促销支持、货架陈列支持、商品结构支持等一系列的数据主导着整个谈判过程，推动供应商采取行动弥补超市的利润差异。
这些数据来自于科学细致的 销售管理分析，并最终指导与供应商的谈判策略；谈判策略的制定过程，也就是零售企业资源分析和运用的过程，这正是零售业商品管理的核心。 策略与数据分析 谈判策略制定之前的供应商分析是基础。因此，零售企业要进行这三个方面的分析：供应商产品的 市场分析、零售企业给予的支持和供应商对零售企业提供的利润情况。 
1．产品市场分析
一个分类即是一个完整的市场，针对供应商产品所在分类的市场分析，可以使零售企业清楚的了解供应商在国内市场上的整体状况。
比如，某一供应商A在国内的整体市场份额是6．12％，而供应商B的市场份额是10．6％，供应商C的市场份额是8．3％同时我们了解到供应商A在零售企业中所占的销售份额是11％，供应商B所占的销售份额是4．2％，供应商C所占的销售份额是3．1％(图1)。
很显然，供应商A在本卖场的销售要远远好于其在全国市场的销售，因此卖场就占据了较为有利的谈判位置。而日的情况就不同，其在全国的市场份额是10．6％，而在这家零售企业中此分类的销售比例是4．2％，这就表明供应商8在这家零售企业的销售不如全国的销售，卖场可能处于不利的局面。很有可能意味着零售企业经营有问题，或者是供应商日不重视该超市。
2．企业提供的支持
客观地说，促销的成功不仅仅是供应商促销策划的成功，在很大程度上依赖于零售企业的配合，比如为供应商提供更好的促销位置，增加订货和库存数量，并在DM中推荐等等，如果缺乏了这些支持，供应商的促销效果恐十白会大打折扣，单是促销中的缺货就让供应商痛心不已。
这也说明了卖场在提供企业销售支持方面的作用。
通过分析供应商A在本卖场的销售额构成中发现，促销销量占其整个销量的13％，其中州的销量占整个销量的3％，这也表明供应商的促销在这家超市起到了很好的作用，促进了销售的增加。
在企业提供的支持中还应该重视陈列空间的支持。超市的货架空间本来就是寸土寸金，而获得更好的陈列位置和更多的排面，当然会促进销售了。因此零售企业必须对陈列做更深入的分析，充分发挥陈列空间的效率。  经过分析得出左图(图2)：
这家零售企业为供应商A在本分类中提供了14％的陈列空间，而其销售仅占到本分类总销售的11％，这就表明供应商的销售并没有达到给他提供的货架空间的比例。
进一步分析不同的分类和供应商对货架空间提供的利润情况，如图3，从而可以评估不同的供应商给零售企业带来的价值，如供应商A的产品货架贡献要低于此分类平均水平10000元，实在是太低了。
商品结构是零售企业商品管理的核心。由于陈列空间的有限和产品同质化的矛盾，使零售企业可以更加从容选择产品，这都依赖于产品的利润贡献度分析。
从这个意义上来说，进店商品的数量事实上是零售企业对供应商的一种支持，如果进店产品数量较多，但是销售却不好，那么应该毫不留情地清除一些低销量和低毛利的商品，再重新引入其他供应商的产品。这样，零售企业通过细致的商品结构分析，可以判断每个分类中的供应商产品数量与其销售和毛利的贡献，从而更好的评估供应商，为企业创造更多的利润。 查看 武义勇 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
