3．利润分析
以上分析都是为了证明供应商的现状是否与提供的毛利相配合，所以接下来应该进行供应商毛利贡献分析。
如图4所示，横轴代表供应商的营业额，纵轴代表供应商的整体毛利率(包括了商品毛利和后台毛利)，圆球的大小代表了供应商毛利额的多少。我们看到供应商B零售企业最喜欢，他提供了最大的毛利额；A的营业额虽然还不错，排在第二位，但是其毛利率却低于此分类的平均水平；而D虽然营业额最低，但是由于其毛利率最大，所以其毛利额却与供应商A接近。
这对于零售企业来说具有不同的含义，因为销量小自然会花费较少的管理成本，比如库存、人力等，因此实际上供应商D比供应商A更受零售企业的欢迎。
结合以上所有的分析，零售企业可以非常清楚地判断出每个供应商在本卖场的表现。
策略因地制宜
一旦明确了每个供应商在超市的定位，这时制定与供应商的谈判策略就很简单了。
对于供应商A的谈判策略是促进他提高产品的毛利率，由于他有较高的营业额，只要毛利率增加，必然会大幅提升毛利额。
毛利率提升可以从两个方向着手，第一是提高商品毛利，也就是通过促销来增加总体商品的毛利额；第二就是提高供应商的费用，费用的提升马上就可以弥补超市的毛利差。
如果供应商无力促进销售，也不能有效的保护产品的商品毛利率，那么就只有终止合作。
对于D则应该采取促进其销售的策略，他的毛利率已经足够高了，因此零售企业可以给他提供更多的资源支持，以帮助他提升销量；
E的商品毛利率很低，而且销量也很低，应该成为被淘汰的对象。
当然，我们这里分析的供应商都假设产品都在一个分类中，这样便于我们理解。在实际的合作中，有很多供应商的产品跨越了不同的分类，那就需要零售企业针对供应商在每个分类中的产品进行逐一的分析，最后进行综合的评价。
除了对上面提到的各个方面进行分析以外，还应该进行订货条件、物流条件、库存金额等角度的分析。所有这些分析，都使零售企业非常清晰地看到每个供应商的经营状况，关键是供应商给零售企业带来的利润情况，这样零售企业才能有效的分配自己的资源，向着利润最大化的方向努力。
量化保证谈判目标
从分析定位开始，到制定针对每一个供应商的谈判策略，这已经形成了一个完整的谈判过程。不过最后还有一个重要环节，即制定供应商的谈判目标，对每个供应商制定明确的量化目标是对谈判结果的最后肯定。
从前面的分析可知，对于供应商A的谈判策略是提升其毛利率。但是具体的目标制定还需要进一步分析，首先要基于供应商A所在品类的目标，在品类目标的框架下，再结合供应商A的现状，才能确定其毛利率增长目标。
由于供应商A产品的毛利率15％没有达到本分类中的平均毛利率20％，因此可以将提高5％作为增长目标。具体的谈判方向可以从两个方面入手，要求供应商A提升费用比例为3％，通过销售的促进而增加的毛利为2％。这时谈判时就有了明确的量化指标，并且前面的所有分析便自然成为了谈判的重要数据依据。
这样的谈判方法打破了企业对于谈判员个人能力的依赖，不会由于某些谈判员的个人因素对谈判的结果造成很大的影响，使企业的资源得到充分的发挥，并最终获得利润，获得竞争的优势。
本文发表于《中国商业评论》
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