网络是快递业的生命力所在，对跨国快递巨头来说更是如此，他们的市场竞争力来自网络和营销，而不是价格。 决战中美航权 在中国，联邦快递几乎垄断了华南深圳和广东市场，这一战略投资与深圳、广州地区是中国最重要的生产加工基地密不可分。为了保护这一市场，联邦快递于2001年和美国交通部及其劲敌联合包裹服务公司达成协议，联邦快递让出两条珍贵的美中航线，以此换得联合包裹服务公司货机不得进入深圳的保证。 联邦快递从1984年就开始在中国市场提供服务，但正式进入中国则是在20世纪90年代中。1995年，联邦快递以6750万美元收购了当时惟一可以直飞于美国和中国之间的常青国际航空公司。在完成此收购之后，联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际快递物流公司。而出色的运营能力，正是其“安身立命”之本。 2000年联邦快递公司第一个推出“北美一日达”、“亚洲一日达”等业务，为此，联邦快递陆续增加中美之间的直航航班。随着中美航权谈判的深入，联邦快递越来越得到强大的美国政府所带给他的便利。相比之下，DHL一直以来在欧亚航线上占有优势，例如上海的ABB公司，他们主要的出口地区是德国、法国和亚洲，联邦快递在这条线上则少有作为。 在角逐中国市场的时候，联邦快递除了增添了中美之间的航班，并没有在中国市场采取特别的行动。但是，在2003年12月31日，联邦快递宣布以22亿美元收购美国文印连锁集团金考时，可以看出。显然联邦快递更重视后院危机，DHL对美国空中快递的收购。在多个市场的较量中，一个市场的损失往往会引发另一个市场的失败。尽管中国市场对于联邦快递举足轻重，但联邦快递首先做的还是先巩固本土领地。收购金考便是确保其美国客源不受蚕食的重要举措。此举必将牵制竞争对手在其他市场的谋略。 由于DHL总部在德国，而德中的贸易远远没有中美之间多，德国政府也没更多砝码和中国政府谈判。而DHL作为全球性快递公司，虽同样拥有强大的机队，却无法在货物量最大的航线——中美航线上发挥作用。一直以来，DHL运送到美国的货物都需要从香港口岸转口，而在上海到东京、从北京到香港——日达的飞机，DHL通常租用客货两用机，由于仅使用腹仓，运输能力有限。在目前货物量越来越大的时候，这些都影响了DHL的利润。 欧亚航线固然是DHL的生命之本，但看到越来越热闹的中美航线，DHL怎不妒忌，特别当看到原有老客户不断流失的状况下。 于是在中美航权谈判之后，DHL决定租用西北航空公司的刚刚获得的一条航线，间接进入中美直航航线。双方协议中规定，在新专机航线中DHL可利用美国西北航空的货机按照公司需要的时刻与指定目的地运送快递货物，并且根据双方签署的泛太平洋航线协议有关规定，当DHL发现目前的运量不足时，也有权要求美国西北航空增加提供运输量。而在此之前，DHL从中国送递美国的货物，主要是通过香港转运或是通过其他航空公司商业航班的运送。但仅租用了一条航线的DHL还是对自己在这条航线上的优势没有信心，与拥有23条直航航班的美国公司联邦快递相比，DHL的劣势很明显。 让网络和营销去说话 物流市场的竞争具有明显的网络效应，即网络越广，越易拓展业务，成本越低，竞争就同时发生在全球层面及区域市场层面，重要区域市场的竞争具有全球性意义，反之亦然。 联邦快递有内在一致的战略，即主要是依靠拥有自己的网络为高端客户提供稳定高效的快递服务，由于运营上的优势，联邦快递得以在新市场的开拓中采取进攻性战略。 这一战略在发达国家市场中显示出明显的成效，进一步强化了联邦快递采取相同的模式进行全球扩张，并将其公式化。因此争夺每一个重要的区域市场就成为一家全球性企业必须面对的一个重要问题。相对而言，DHL已经在318个城市开设服务，在上海、北京、深圳和广州等主要城市拥有枢纽。DHL在中国国际快递服务市场中是无可争议的领军人物，占据37%的份额。DHL主要依赖预定的商业航空服务来投递进出中国的国际包裹。其六成业务由预定航空服务提供，余下的则由租赁或自有飞机完成。不像联邦快递，DHL在中国市场没有航线权，因此彻底依赖中国的航空货运服务或中外运的地面运输服务。但是，DHL在东南亚和欧洲有很强的运营实力，在中国的国际快递业务主要发生在中国、东南亚和欧洲之间。DHL与香港机场达成协议，在2004年共同开发和建设一个新的航空货运航站以服务中国南方市场。DHL还把在国泰航空下属的货运公司香港航空中拥有的股份从30%增加到40%。作为协议的一部分，香港航空增加了从中国香港至东南亚的15条新航线。而在收购美国西雅图的美国空运快递公司后，更是扩大了DHL的地域触角。 联邦快递在香港和中国内地大量投资飞机群、地面运输和包裹处理设施。尽管中国政府的规定不允许联邦快递在中国内地拥有自己的配送设施和运输网络，但这并不影响它发展在中国香港和邻近的菲律宾的包裹处理能力。联邦快递通过与中外运建立合资企业进入中国市场。联邦快递的直行航班有美国至北京、上海等主要城市，中外运则将包裹发送到中国各地。1997年，联邦快递结束与中外运的关系，转而与更加灵活的大田公司结盟。自此，联邦快递的中国运营、卡车和员工与美国的看上去基本一致。按照联邦快递创始人和CEO弗雷德·史密斯的话说：“我们的目标是打造网络。一旦建好了网络，而且如果我们的假设是正确的，那增长前景将无限。我们也将有望享受领导地位。” 在打造网络优势的同时，联邦快递和DHL也不忘通过其他路径展示自己。进攻型的营销策略便是联邦快递在中国“立足”的武器之一。在1997年，联邦快递制作了统一的印刷广告，展示的是联邦快递飞机停泊在北京紫禁城前。广告说：“给联邦快递打电话吧，这几乎不会遭人禁止。”意思是寻求联邦快递公司的服务总不会成为错误的决定。这一策略引起了许多传统中国顾客的反感，但联邦快递针对的是在中国运营的跨国公司，这些跨国公司在美国就已使用联邦快递的服务。他们也针对中国的企业家，相信他们很快就会采纳联邦快递的“及时交付”信条。重视联邦快递高度控制的配送系统以及精确及时投递跟踪服务的客户来说，联邦快递的营销哲学相当有吸引力。对于联邦快递而言，一直引以自豪的是，其先进的运营基础设施具备为客户提供一流服务的能力。但是，建造专用的分拣中心以及维护大型飞机群扩大了在亚洲市场的运营能力，也耗费了现金流。 反观DHL没有在广告上和联邦快递争论不休，而是另辟蹊径，独走“体育营销”之路。 DHL经过努力，现在已经成为F1官方物流赞助商、NBA中国及亚洲赛事物流合作伙伴、国际特奥会全球合作伙伴。而体育活动强调的速度、可靠性和准确性正是物流行业一直追求的精神和行业形象，DHL借助体育活动提升品牌形象显然比广告更有效果。 查看 王新业 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
