化妆品市场，对于拥有13亿人口的中国来说，其市场容量自然极其庞大，且每年均在以两位数的速度增长，因而吸引了来自各行各业的资本加入其中。 在此情形之下，制药工业也蠢蠢欲动，准备分一杯羹。一时间，北京同仁堂、三九医药、南京金陵药业、云南白药、云南滇虹药业都纷至沓来，还有就是本文的主角广东SH药业有限公司于2003年也开始涉足化妆品行业。除云南白药的牙膏产品在市场上有所建树外，其他药企似乎均所获无多。

　　SH药业是一个专门生产皮肤用药的制药企业，其主打产品在南方地区可谓大名鼎鼎，每年的销售额达数亿元，而且整个企业有充足的现金流。应该说这样一个皮肤用药生产企业进军化妆品领域，可以说是“根正苗红”。加之有充足的现金流作后盾，市场运作更会如鱼得水。从2003年开始，该药企推出SH祛屑洗剂、G韵系列化妆产品，2004年又相继推出了JOE系列，产品涵盖祛屑、祛斑、除痘、护肤等多个品类。对此，当时有媒体曾用“化妆品行业将面临恐龙挑战”来形容。然而，市场是检验产品的唯一标准。在这条时髦的“化妆品之路”上，同几乎所有涉足化妆品领域的制药企业一样，SH药业也是乘兴而来，铩羽而归。勉强坚持到2006年，不得不做出“壮士断臂”的悲壮之举，关闭了负责化妆品销售的营销公司。

　　这样的结局是令人遗憾的。但结局的本身并不重要，重要的是我们能否从其跨行业的经营中领悟出失败的缘由和教训。

　　战略缺失

　　SH药业上马化妆品项目据说还有着一番偶然性，是在一位后来成为总承包商的游说下仓促作出的决定，并美其名曰“新特化妆品”。但在这场跨行业的经营过程中，几乎没有任何战略规划。要说有的话，也只有“我们今年要完成×千万的销售，3年之内要达到×个亿、5年之内要达到××个亿”之类的豪言壮语，却很少有过思考：应当投入多少资源来达成这一目标？应当分哪几个阶段来达成这一目标？应当发展怎样的产品组合来达成这一目标？应当组建怎样的组织架构和团队来达成这一目标？正因为缺乏远虑，就必然带来近忧。

　　企业要进行跨行业经营，首先应进行市场调查，其次要进行样板测试，然后再进行样版复制、经验推广。但是，这些程序均被SH药业省略了。项目刚一上马，就开始在全国范围内进行招商，并且在商超、OTC市场、美容院等多条战线上同时出击，以致供应链吃紧，后续投资乏力，市场被做成了“夹生饭”。

　　从当时的市场态势来看，SH药业应该选择“特色领先战略”和“局部优势战略”，重点突出“新特化妆品”的“新”与“特”。因为化妆品的市场虽然庞大，但竞争压力更大，应该将资源集中于SH祛屑洗剂和G韵祛斑霜的市场推广和品牌塑造上，并力争在局部地区形成比较优势，而不是在全国范围内进行广泛招商，更不应进一步延长产品线发展JOE系列。因为尽管企业有足够的现金流，但也不具备四面出击的实力。如想在市场上参与广泛的竞争并取得胜利，非宝洁、联合利华这些化妆品巨头所不能为。

　　商业模式模糊

　　所谓商业模式，通俗地讲就是赚钱模式，向谁提供产品和服务，向谁收钱。SH药业的商业模式一贯都采用承包制，要么由业务员个人承包，要么由机构承包经营，公司本身不参与渠道建设，不参与终端开发与维护。“新特化妆品”项目上市之初，企业也采取了“承包经营”的商业模式，由个人承包。但是，当时的项目承包人并不具备相应的经济实力，几乎是两手空空，最后还是在SH药业的帮助下才注册了一个经营公司来运作这一项目。这样，SH药业不得不承担起市场开发、渠道建设、终端推广等所有的市场职能，等于是当起了“市场奶妈”。这与承包经营商业模式的初衷是背道而驰的。事实也证明，这一职责模糊的商业模式行不通。到2004年，该药业痛定思痛，收回了“新特化妆品”项目的经营权，改为自主经营。但是却又遇到了产品++进行有效整合，商业模式依然无法统一。 

　　产品组合不当

　　SH药业当时的产品品类繁多，有专业祛屑的祛屑洗剂，有祛斑霜，有用于美容护理的护肤产品，还有专门针对美容院销售的美容产品。这些产品不但品类多，且在渠道上互不兼容。

　　SH祛屑洗剂：主攻方向是专业祛屑，零售价达到30元/瓶，不适合在商场、超市销售，只适合在药店或专业的护发、养发中心销售，也就是说应该“当药来卖”；

　　G韵祛斑霜：这是个特效化妆品，应该设立专柜并成立相应的护理中心，由经过培训的专业销售人员来销售；

　　JOE系列：这是日常美容护理品类，适合于在卖场、超市、化妆品专卖店销售；

　　美容院线产品：专门为美容院设计的系列产品。

　　这些产品品类本来需要有不同的销售渠道和策略，现在却归于同一个品牌旗下，使得渠道无法共享，有限的市场资源不得不分散投入而无法整合，四面出击然后陷入了“四面楚歌”的境地。

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